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Parmi les auteurs plutôt “famous” que vous côtoyez à longueur de journée en classe prépa (je ne parle pas de vos profs désolé), il y en a certains qui ont influencé plus que d’autres la pensée managériale et organisationnelle des entreprises. Aujourd’hui nous allons nous pencher sur deux noms qui doivent vous être bien connus si vous avez écouté au moins une fois en cours de management ECT : il s’agit d’Hamel et Prahalad. Je suis sûr que l’on vous a répété leurs noms des centaines de fois et l’un ne va généralement pas sans l’autre dans les grandes théories qui les ont fait connaitre (non, non, ils ne sont pas frères contrairement à ce que l’on pourrait croire… la photo en témoigne la ressemblance entre les deux n’est pas frappante). Je vais ainsi vous présenter les deux théories qui ont fait d’eux des hommes très régulièrement cités dans vos copies ou lors de l’oral ESCP. Mais avant toute chose, voici une petite présentation de leur parcours respectifs :
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Qui sont Hamel et Prahalad ?
Gary Hamel est un homme de nationalité américaine, il est surtout connu pour ses théories managériales, on peut dire qu’il a un parcours très riche en expériences puisqu’il est le président-fondateur de Strategos (un cabinet international de conseil en management), professeur invité de la Harvard Business School et de la London Business School, conférencier et enfin directeur du Woodside Institute ainsi que de MLab. Son célèbre ouvrage paru en 2008 s’intitule “La Fin du Management : Inventer les règles de demain”.
Coimbatore Krishnao Prahalad est quant à lui un physicien indien qui s’est spécialisé dans le management et l’économie. Il fut classé par le Times en 2007 et 2009 1er parmi les 50 penseurs les plus influents du monde des affaires. Prahalad a notamment été l’un des créateurs d’un concept bien connu : le “bottom of the pyramid” qui considère que les personnes pauvres ont aussi le droit à un marché et que si les entreprises s’adaptent à leurs besoins elles peuvent satisfaire ce marché en proposant de nouveaux produits. Il a écrit de nombreux ouvrages, plus ou moins connu, dont The New Age of Innovation (je vous laisse aller checker, très intéressant au vu des tendances qui émergent dans nos sociétés modernes).
Les ressources et compétences fondamentales : l’entreprise et ses forces internes
S’il y a une théorie incontournable à citer dans tous les développements autour des ressources et compétences et qui pourquoi pas pourrait découler sur l’analyse des avantages concurrentiels c’est bien celle-là ! Après avoir fait le diagnostic interne de l’entreprise étudiée grâce à la typologie d’Hofer et Schendel, tu peux enfin te consacrer à son analyse.
Comment reconnaitre qu’il s’agit de ressources et compétences fondamentales ? Hamel et Prahalad en donne une définition très simple, ce sont “les aptitudes essentielles, techniques et organisationnelles qu’elle doit développer pour obtenir un avantage concurrentiel”. Concrètement, il y a 4 critères à repérer pour être sûr qu’il s’agit bien de compétences fondamentales : elles doivent être rares, difficilement imitables, sans substituts et non transférables.
Généralement, la combinaison de ressources et de compétences liées à l’apprentissage collectif (par exemple la coordination entre les membres et leur savoir-faire) sont mis en avant par cette théorie et sont identifiés comme fondamentaux. Néanmoins, un apprentissage collectif propre à une entreprise nécessite d’être entretenu, constamment amélioré et bien protéger de tel sorte qu’il évolue en tant qu’avantage concurrentiel.
L’intention stratégique : l’entreprise et son environnement global
Si une entreprise souhaite réussir elle doit non pas s’adapter à son environnement mais plutôt essayer de le transformer. Pour faire en sorte qu’il soit à son avantage, il faudra que l’entreprise modifie les facteurs clés de succès de son environnement à son profit et qu’elle établisse un management spécifique de ces ressources.
L’intention stratégique produit donc deux effets. Un premier effet dit “de tension”, celui-ci engendre un sentiment d’incompétence qui doit amener l’entreprise à repenser partiellement ou totalement ses habitudes et cadres de références dans le but de proposer des stratégies plus innovantes. Il faudra alors pour palier cet “effet de tension” identifier les compétences et ressources manquantes à l’entreprise pour réussir le développement qu’elle envisage pour le futur. Il y a d’autre part un deuxième effet nommé “effet de levier” qui génère au sein de l’entreprise le besoin de maximiser l’usage des compétences centrales à celle-ci.
En résumé, l’intention stratégique c’est en quelque sorte la capacité à influencer l’environnement d’une entreprise que les dirigeants possède. Il ne s’agit plus de croire qu’une entreprise subit son environnement mais bien au contraire plutôt de penser qu’elle peut agir sur celui-ci de manière concrète pour le faire aller dans son sens.
Cette stratégie est donc purement opposée à la vision portérienne de la stratégie, qui, elle, est vu comme une adaptation à l’environnement. Pour approfondir le sujet, vous pouvez retrouver en cliquant ici l’article qui résume les théories de Michael Porter (lui aussi plus qu’incontournable).
Le cœur de compétence : l’entreprise et ses avantages sur le marché
Le cœur de compétence d’une entreprise est ce qu’elle fait mieux que ses concurrents sur son marché. C’est une véritable stratégie au sein d’une entreprise, il existe notamment la stratégie de recentrage qui consiste à concentrer ou recentrer ses activités sur son cœur de métier ou autrement dit sur son cœur de compétence. Son cœur de compétence va vraiment être là pour aider l’entreprise à se réinventer en fonction des tendances du marché et donc la demande de son environnement.
Ce concept a été pour la première fois introduit dans un article paru dans la Harvard Business Review où les deux hommes l’ont défini comme “un domaine d’expertise qui résulte de l’harmonisation de technologies et d’activités professionnelles complexes”. Pour illustrer cela dans ta tête ça peut se matérialiser dans le domaine de l’industrie, ils ont pris comme exemple le domaine des moteurs de Honda. Il expliquait que l’entreprise Honda pouvait exploiter son cœur de compétence pour développer plusieurs produits différents : des tondeuses à gazon par exemple jusqu’aux voitures et aux camions.
Selon Prahalad et Hamel un cœur de compétence présente trois caractéristiques :
1. il offre la possibilité d’accéder à de nombreux marchés.
2. il augmente les avantages perçus par le client
3. il est difficile à imiter pour les concurrents
