Les grandes théories classiques à connaître en management Les grandes théories classiques à connaître en management
Comme je l’ai déjà dit, les théories managériales sont indispensables (en particulier pour BCE) si tu veux t’assurer une note supérieure à 13. Il... Les grandes théories classiques à connaître en management

Comme je l’ai déjà dit, les théories managériales sont indispensables (en particulier pour BCE) si tu veux t’assurer une note supérieure à 13. Il faut évidemment les utiliser à bon escient et donc savoir de quoi elle parle et à quel type de questions elles peuvent se prêter. Je te propose par la suite une liste de théories basiques qu’il faut absolument connaître (c’est au moins le minimum à savoir) que tu pourras facilement placer dans ton argumentation.

 

Les 5 forces concurrentielles de Porter (analyse de l’environnement) 

Lorsqu’il s’agit d’étudier le micro-environnement d’une entreprise, c’est-à-dire son environnement proche, celui sur lequel elle peut agir, on peut utiliser 5 menaces pour le décrire qui sont :

Menace de la concurrence existante : il faut essayer de comprendre s’il y a beaucoup d’acteurs sur le marché et si ceux-là pourraient représenter une menace pour l’entreprise, pour analyser cette menace il suffit de regarder les parts de marché des concurrents ou encore leur notoriété auprès des consommateurs.

Menace des nouveaux entrants : il faut s’interroger sur le marché de l’entreprise et ses perspectives d’évolution pour savoir s’il pourrait attirer à l’avenir de nouveaux concurrents, pour analyser cette menace il faut regarder si le marché possède des barrières à l’entrée, si la législation est contraignante ou non, si la demande est forte, etc.

Menace des produits de substitution : il s’agit ici de regarder s’il existe des produits de substitution vers lesquels nos clients actuels ou nos futurs clients pourraient porter leur achat, pour analyser cette menace il suffit de comparer le prix des produits de substitution avec nos produits.

Menace du pouvoir de négociation des clients : il faut comprendre si l’entreprise est totalement dépendante des clients (selon leur concentration notamment), en fonction du niveau de dépendance, le pouvoir de négociation sera plus ou moins fort.

Menace du pouvoir de négociation des fournisseurs : même raisonnement que la menace d’avant mais cette fois avec les fournisseurs en amont.

 

L’horloge stratégique de Faulkner et Bowman (analyse de la stratégie) 

Il s’agit d’une sorte d’horloge qui vise à analyser le prix de l’entreprise en fonction de l’offre de référence, c’est-à-dire en fonction de ce qui est la norme sur le marché. Elle propose une vue d’ensemble des différentes stratégies concurrentielles. Pour chaque stratégie, l’avantage concurrentiel repose sur la valeur perçue et le prix proposé pour l’offre de l’entreprise. 

En général on l’utilise plus particulièrement dans le cadre de la stratégie de différenciation vers le haut, on dit que l’entreprise peut soit mettre en place une sophistication sans surprix (elle aura une offre de qualité supérieur mais avec un prix raisonnable voire moindre par rapport à ses concurrents) soit mettre en place une sophistication avec surprix (elle aura une offre de qualité supérieur mais avec un prix très élevé par rapport à ses concurrents).

 

La nature bifronte de l’avantage concurrentiel soutenable de Koenig (analyse de l’avantage concurrentiel) 

Même si Porter a défini le premier l’avantage concurrentiel, cette théorie et son utilisation se prête mieux dans le cadre de l’étude de cas de management. Koenig dit dans une de ses thèses de recherche que “l’entreprise doit générer sur la durée des résultats qui lui permettent de satisfaire les attentes de ses partenaires et de ses actionnaires et de procéder aux investissements nécessaires au maintien de sa compétitivité”. L’avantage concurrentiel est soutenable s’il mélange 2 conditions (nature bifronte) : 

– Il créer de la valeur aux yeux du client (les caractéristiques qui expliquent que sa valeur est supérieure).

– Il créer de la valeur pour l’entreprise (une valeur financière lié à la rentabilité de cet avantage concurrentiel).

Les styles de management selon Likert (analyse de la culture d’entreprise)

Le style de direction correspond à la manière d’exercer le pouvoir et la façon pour un dirigeant d’établir les relations avec ses subordonnés. Cette théorie est un grand classique pour parler de la culture d’entreprise. Il en distingue 4 :

– Le style autoritaire : l’autorité du dirigeant est fondée sur la crainte et le respect des ordres reçus. Le dirigeant prend les décisions, les annonce ensuite aux membres de l’entreprise sans laisser aucune initiative à ses salariés et utilise les menaces et les sanctions pour imposer son autorité.

– Le style paternaliste : le dirigeant dispose d’une autorité incontestée et entretient des relations de proximité avec ses salariés. Il prend seul les décisions et utilise un système de récompenses et de sanctions comme moyen de motivation. Il agit de manière bienveillante comme un père de famille.

– Le style consultatif : le dirigeant entretient des rapports de confiance avec ses salariés qui sont consultés avant la prise de décision finale. Même s’ils n’ont pas de pouvoir concernant l’élaboration de la décision, le travail en équipe est encouragé par le dirigeant.

– Le style participatif : les salariés participent réellement à la gestion de l’entreprise et à la prise de certaines décisions. La motivation des salariés est basée sur la participation et sur l’intéressement aux résultats. 

 

Les ressources et compétences fondamentales d’Hamel et Prahalad (analyse interne des ressources et compétences)

Les compétences et ressources fondamentales sont “des aptitudes essentielles, techniques et organisationnelles qu’une entreprise doit développer pour obtenir un avantage concurrentiel”. Il y a donc 4 critères qui ont été mis au point pour analyser celles qui sont fondamentales : elles doivent être rares, difficilement imitables, sans substituts et non transférables. Dans une question sur les ressources et compétences il faut démontrer les 4 critères avec un argument qui les justifie.

 

L’alignement stratégique d’Henderson et Venkatraman (analyse du système d’information)

La théorie de l’alignement stratégique repose sur deux idées :

– au niveau externe : une mise en cohérence stratégique entre la stratégie concurrentielle et la stratégie du système d’information (SI).

– au niveau interne : une intégration fonctionnelle entre l’infrastructure organisationnelle et l’infrastructure du système d’information (SI).

Ils ont défini 4 formes d’alignement stratégique : 

mode 1 : l’exécution opérationnelle de la stratégie : c’est la stratégie qui influence le système d’information.

mode 2 : le SI vecteur de la transformation technologique : redéfinition de la stratégie liée à la digitalisation qui prend une place de plus en plus importante. 

mode 3 : le SI à l’origine de la stratégie et source d’avantage concurrentiel : c’est le système d’information qui modifie directement la stratégie de l’entreprise.

mode 4 : le SI prestataire de services opérationnels : mise en place d’un système d’information dans le but d’optimiser la performance d’un service et d’accompagner la mise en oeuvre du processus support.

 

La théorie bi-factorielle d’Herzberg (analyse de la motivation)

Cette théorie n’est pas toujours utilisée pour parler de la motivation, et pourtant… au lieu de citer la pyramide de Maslow vue et revue je vous conseille plutôt d’apprendre celle d’Herzberg. Dans sa théorie, il distingue les facteurs de non satisfaction ou dit “d’hygiène” (c’est-à-dire les facteurs liés au contexte du travail) et les facteurs sources de motivation (ici les facteurs liés au contenu du travail). L’entreprise doit mettre en place au minimum les facteurs de non satisfaction mais le niveau supérieur est de mettre en place les facteurs sources de motivation pour booster et fidéliser ses salariés. 

– Les facteurs de non satisfaction/d’hygiène : la rémunération, les conditions de travail, les relations entre les membres de l’entreprise, l’administration, la sécurité, etc.

– Les facteur de motivation : les responsabilités, les promotions, la réalisation de soi, la reconnaissance, le travail en lui-même, etc.

 

La théorie de la contingence de Burns et Stalker (analyse interne des facteurs de contingence)

Burns et Stalker explique qu’il n’y a pas une structure parfaite et performante mais qu’une structure est propre à une entreprise et que si celle-ci est adaptée à son environnement alors elle sera performante. Selon eux, la forme des organisations varie donc en fonction de la nature plus ou moins stable de leur environnement. Ils ont distingués deux types d’organisations : dans des environnements stables, se développent des organisations « mécanistes ». Celles-ci sont caractérisées par une spécialisation et une division du travail, un contrôle hiérarchique fort et des lignes de commandement formalisées. Au contraire, dans des environnements instables, ce sont des organisations « organiques » qui se développent. Elles sont davantage organisées autour de la responsabilité plutôt que le commandement, la communication et la prise de responsabilité sont encouragées pour gagner en flexibilité et en capacité d’adaptation. D’autres auteurs ont étudié chaque facteurs de contingence (taille, technologie, âge, stratégie) pour déterminer leur impact sur une entreprise.

 

Pour conclure, je pense que tu devrais dans un premier temps mémoriser et ficher ces théories, puis, réaliser une fiche avec un bref résumé de toutes les autres théories que tu auras vu en cours dans le but de connaître l’idée essentielle de chacune et ainsi faciliter leur utilisation dans une question. Retrouve d’autres conseils dans mon article précédent : comment travailler chaque matière en ECT ? en cliquant ici.

Agathe Daviet

Étudiante à emlyon Business School après une CPGE ECT au lycée Chevrollier.