[tps_header]

Henry Mintzberg est un auteur que vous avez vu à coup sûr au moins une fois en prépa tant ses travaux ont fortement marqué la recherche en management, notamment l’organisation et la stratégie. Économiste, professeur, sociologue, Mintzberg est essentiel pour appréhender et mieux comprendre le monde des entreprises, depuis les décisions qu’elles prennent jusqu’à leur organisation. C’est donc, pour vous, un auteur incontournable à placer dans votre copie si la question et le sujet s’y prêtent, afin de montrer au correcteur que vous maîtrisez les auteurs importants.

[/tps_header]

Les choix stratégiques de l’entreprise ne sont pas forcément réfléchis à l’avance

Traditionnellement, les travaux théoriques sur le management avaient l’habitude de définir la stratégie comme étant un processus de réflexion : la stratégie était dite délibérée, c’est-à-dire qu’elle résultait d’une démarche volontaire permettant de voir à long terme. Cette dernière était menée par les dirigeants de l’entreprise qui appliquaient alors la stratégie choisie. Mintzberg remet en cause cette analyse reposant sur une planification stratégique afin de mettre en avant une autre analyse, celle de la stratégie émergente non planifiée.

En effet, pour Mintzberg, il n’y a pas seulement des stratégies délibérées. Ces stratégies sont par ailleurs souvent complétées par ces stratégies émergentes qui dépendent de l’environnement de l’entreprise.

Pourtant, ces deux modèles de stratégies ont leurs limites. La stratégie délibérée nécessite une implication sur plusieurs années au sein d’un environnement incertain, elle est décidée et imposée par une poignée de personnes qui n’ont pas forcément conscience de toutes les réalités de l’entreprise. La stratégie émergente, quant à elle, n’est pas en reste puisqu’elle présente elle aussi quelques failles. Le caractère « au jour le jour » de cette stratégie entrave la projection à long terme de l’entreprise. De plus, la stratégie émergente ne permet pas de mettre correctement en place une coordination entre les différents acteurs de l’entreprise.

De ce fait, la complémentarité de ces deux notions apparaît comme une évidence puisque cela permettra à l’organisation de s’adapter à son environnement tout en contrôlant la situation.

Les composantes de la structure d’une entreprise

Pour commencer, il est important de rappeler que la structure se définit comme étant l’ensemble des mécanismes qui visent à définir les différents niveaux de responsabilité et les modes de coordination mises en œuvre dans l’entreprise. Bien que complexe aux premiers abords, ce chapitre répond à une question toute simple : comment s’organise l’entreprise ?

Pour mieux comprendre l’intérêt de cette notion de structure, on pourrait évoquer un terme que vous avez déjà dû entendre : l’entreprise libérée. Ce nouveau modèle d’entreprise, théorisé par Isaac Getz et Brian M. Carney, s’oppose aux structures traditionnelles puisque les salariés, ici, ont la possibilité de prendre individuellement des initiatives (non sans qu’il n’y ait aucun contrôle pour autant, attention !). Ce modèle repose sur la confiance et la reconnaissance des compétences des salariés : ils connaissent mieux que les dirigeants leur métier, pourquoi ce seraient ces derniers qui imposeraient les directives ? Le but est donc de modifier la structure de l’entreprise afin de la rendre plus souple.

Nous fermons donc cette petite parenthèse pour en revenir aux différentes structures. Nous pouvons en compter 4 :

-La structure simple : le dirigeant est au cœur de l’entreprise, il prend seul les décisions et a un lien direct avec ses salariés du fait de la petite taille de l’entreprise. Si la proximité avec les salariés est facilitée, ces derniers ne peuvent prendre part à la prise de décision, ce qui peut les démotiver. Néanmoins, cela permet une cohérence dans les décisions prises.

-La structure fonctionnelle : les différentes activités sont regroupées par fonction et sous l’autorité d’un responsable spécialisé dans son domaine. Les salariés reçoivent donc les ordres par ces responsables, mais cela peut causer une pluralité des ordres (par exemple, un salarié peut recevoir deux ordres contradictoires venant de deux responsables).

-La structure divisionnelle : ce modèle s’applique par exemple aux entreprises internationales qui ont des unités dans plusieurs pays. Les unités de l’entreprise sont autonomes et les salariés sont dirigés par un seul manager. Cela permet à l’entreprise d’être flexible sur son marché mais peut poser problème quant à la cohérence dans la stratégie.

-La structure matricielle : il s’agit ici d’un mix entre les structures fonctionnelle et divisionnelle. C’est par exemple le cas lors de la création d’une équipe projet : les salariés sont à la fois sous l’autorité d’un chef de projet mais aussi d’un responsable de fonction. Cela permet à l’entreprise d’être réactive puisque ces équipes sont constituées au fil des besoins, mais cela peut entraîner une contradiction des ordres reçus et un conflit entre les différents chefs sur la priorité des tâches à effectuer.

C’est là que nous retrouvons (enfin) notre cher Mintzberg. Ces structures sont organisées et ont différentes composantes qui permettent de coordonner, prendre des décisions et appliquer ces dernières. Ces composantes, selon Mintzberg, sont :

-Le sommet hiérarchique : ce sont ici les managers qui dirigent l’entreprise, prennent les décisions.

-La ligne hiérarchique : ce sont les managers qui dirigent et animent les différentes équipes, tout en restant sous le contrôle du sommet hiérarchique.

-Le centre opérationnel : ce sont les salariés qui exécutent le travail.

-La technostructure : ce sont les spécialistes et experts qui réalisent des travaux d’analyse, de conseils, de planification et de contrôle des activités. Ce sont par exemple le directeur marketing, le directeur des ressources humaines, le directeur des systèmes d’information, etc.

-Les fonctions de support logistique : ce sont ceux qui fournissent les services internes (cafétéria, entretien des locaux, etc.).

Ce sont ces composantes qui déterminent donc la structure d’une entreprise. Si on reprend le cas de l’entreprise libérée, on constate que certaines de ces composantes – comme la ligne hiérarchique – ont été retirées afin de permettre davantage d’initiative de la part des employés qui constituent le centre opérationnel.

Cette structure peut être influencée par différents facteurs

Même si ce n’est pas Mintzberg qui explique cela, il semble important de compléter ses travaux par la notion de facteurs de contingence qui est directement liée à la structure de l’entreprise. En effet, les facteurs de contingence sont des éléments internes ou externes qui influencent la structure de l’entreprise. C’est aussi l’occasion, pour vous, de connaître d’autres auteurs essentiels liés à la structure. Ces facteurs de contingence sont donc :

-La stratégie de l’entreprise : en effet, selon Chandler, c’est la stratégie qui permet de définir la structure. Les changements de stratégie au sein d’une organisation nécessitent une modification des dispositifs de répartition, de coordination et de contrôle du travail.

-L’environnement : l’entreprise adapte sa structure à son environnement selon Burns et Stalker. Si l’environnement est stable, que les évolutions sont prévisibles, que la prise de décision est centralisée et que la ligne hiérarchique y est très développée, l’entreprise aura une structure dite mécanique, c’est-à-dire que sa structure sera comme figée, n’évoluera pas. Au contraire, la structure dite organique correspond aux entreprises dont l’environnement est instable, l’obligeant alors à être plus souple sur les tâches effectuées. Le terme organique représente bien cette idée : la structure est vivante et évolue. Lawrence et Lorsch ont quant à eux une autre approche de l’environnement. Si l’environnement est instable, les entreprises devront se fractionner en différents unités (c’est la différenciation, à ne pas confondre avec la différenciation au niveau stratégique, attention) mais maintenir malgré tout la cohésion au sein de ces différentes unités (il y a donc une intégration au niveau de la coordination).

-Le système technique : Woodward explique que le mode de production choisi détermine la structure de l’entreprise. Si la production est unitaire ou en petite série, il y a une faible spécialisation de l’entreprise, d’où une standardisation et un ajustement mutuel quasi inexistants. La structure y est très flexible. S’il y a une production en grande série, nous aurons tout naturellement une forte spécialisation du travail et une standardisation des procédures. La structure y est surtout mécaniste. Enfin, si le processus de production est continu, il y a une forte spécialisation du travail ainsi qu’une structure flexible.

-La taille et l’âge de l’entreprise : selon Aston, la taille influence la structure de l’entreprise. Par exemple, les grandes entreprises auront des tâches spécialisées, des procédures formalisées, des unités différenciées et une forte coordination.

-Les facteurs culturels : il s’agit ici de la culture de l’entreprise.

Les configurations organisationnelles

Pour commencer, selon Mintzberg, toute activité humaine repose sur deux éléments : la division du travail entre les différentes tâches (conception, exécution, contrôle) et la coordination de ces dernières. À ce titre, Mintzberg différencie 6 mécanismes de coordination :

-L’ajustement mutuel : le travail est réalisé grâce à une communication informelle entre les salariés, c’est par exemple deux ouvriers qui communiquent entre eux par voie orale pour se coordonner.

-La supervision directe : ici, une seule personne donne des ordres et des instructions à ses subordonnés.

-La standardisation des procédés : les procédés de travail sont transmis aux salariés, il s’agit ici de la façon dont le travail doit être réalisé.

-La standardisation des résultats : ici, c’est la fixation d’objectifs qui dicte les résultats à atteindre.

-La standardisation des compétences : la coordination se fait par une standardisation des savoirs via une formation spécifique de celui qui exécute le travail. Les salariés savent exactement quoi faire grâce à leurs qualifications et n’ont pas forcément besoin de communiquer entre eux.

-La standardisation des normes : il s’agit ici d’une standardisation des normes qui dictent le travail à réaliser dans sa globalité.

À partir de là, Mintzberg définit différents types d’organisation. Elles sont au nombre de 5 :

-L’organisation entrepreneuriale : il s’agit ici de la structure simple (le dirigeant au cœur de l’entreprise et qui prend toutes les décisions du fait de la petite taille).

-L’organisation mécaniste : cette organisation s’applique lorsque les tâches sont répétitives, plutôt simples, par exemple les biens manufacturés. La standardisation des procédés est importante, d’où la nécessité d’avoir une forte technostructure pour transmettre les procédés de travail aux salariés.

-L’organisation professionnelle : c’est une organisation qui nécessite des professionnels qualifiés. Le centre opérationnel, au cœur de l’organisation, repose donc sur une standardisation des compétences.

-L’organisation divisionnelle : elle correspond aux organisations dont les différentes activités ont été réparties par grands domaines. Ces unités autonomes sont responsables de leurs résultats. La ligne hiérarchique y est très forte et la coordination repose sur la standardisation des résultats. On retrouve ce type d’organisation chez les grandes entreprises dont les activités sont diversifiées.

-L’organisation innovatrice ou l’adhocratie : il s’agit de la création de groupe pluridisciplinaires qui se créent au gré des besoins et des projets de l’entreprise. L’environnement dynamique oblige l’entreprise à être flexible, d’où la prédominance de l’ajustement mutuel au sein du centre opérationnel et des fonctions de support afin de se coordonner efficacement.