Le diagnostic stratégique en management Le diagnostic stratégique en management
Quand vous allez commencer à faire du MSG l’un de vos premiers but sera de choisir et de qualifier une stratégie que menait, mène... Le diagnostic stratégique en management

Quand vous allez commencer à faire du MSG l’un de vos premiers but sera de choisir et de qualifier une stratégie que menait, mène ou mènera l’entreprise. Autrement dit comment l’entreprise va répartir ses ressources afin d’atteindre des objectifs permettant d’atteindre son « but ». D’ailleurs, je pense qu’il est utile de refaire un point sur trois définitions indispensables en management :

  • Mission : C’est la vocation de l’entreprise, sa raison d’être, la tâche spécifique poursuit au sein de l’environnement. Elle doit être définie de manière précise et motivante. La mission sert de référence et de guide dans les choix importants.
  • But : C’est l’intention générale  de l’entreprise. Le but n’est pas véritablement atteint mais toujours à poursuivre. Le but peut se décliner en un système d’objectifs qui doivent être hiérarchisés, réalistes et cohérents.
  • Métier : Savoir-faire, compétences distinctives de l’entreprise. Il traduit, la vision subjective que se font les membres de l’entreprise de leurs propres compétences.

La notion de stratégie renvoie donc à un raisonnement à un haut niveau hiérarchique qui engage l’entreprise sur le long terme. Par opposition aux décisions d’organisations ou aux décisions opérationnelles. On distingue 3 grands types et niveaux de décisions dans l’entreprise :

  • Décisions stratégiques: niveau de la direction générale et engagent toute l’entreprise à long terme
  • Décisions d’organisations (ou administratives ou tactiques) : niveau intermédiaire et engagent une partie de l’entreprise à moyen terme
  • Décisions opérationnelles: niveau opérationnel avec des conséquences réduites et à court terme

On utilise souvent les « 4 P stratégiques » de Kotler pour décrire la démarche stratégique, ou comment est mené le choix d’une stratégie pour l’entreprise. Cette découpe vous permet de suivre une ligne de conduite et comme vous pouvez le voir dans les annales c’est également (à part exception) le fil conducteur des questions qui vous seront posées.

Les 4 étapes de la démarche stratégique : P. KOTLER  les désignent par l’appellation « 4P stratégique » :

  1. Probe (explorer) > évaluer la situation du marché et de l’entreprise
  2. Prioritize (choix priorités) > choix pour l’entreprise de ses domaines d’activités stratégiques
  3. Partition (segmenter) > choix pour chaque DAS du ou des segments de marchés visés.
  4. Position (positionner) > choix de positionnement de notre produit / produits concurrents

Le premier point est l’exploration de l’environnement et des ressources de l’entreprise. C’est d’ailleurs autour de l’exploration que s’articule le Dossier I des épreuves de concours de MSG.

Les épreuves 2016 et 2017 de MSG conçues par EM Strasbourg se construisent de la même façon :

  1. Présenter le métier et la finalité de l’entreprise
  2. Analyser l’environnement de l’entreprise et mettre en évidence les tendances, les opportunités, les menaces, les caractéristiques du marché
  3. Identifier les avantages concurrentiels

Pour les épreuves conçues par HEC Paris les questions sont parfois formulées d’une manière plus abstraite mais restent dans la partie exploration. L’épreuve 2016 de Management d’HEC Paris est le parfait exemple d’une exploration qui mène à l’identification d’une stratégie :

  1. Analyser l’environnement de l’entreprise Cosmet2Bio pour en dégager les opportunités et les menaces.
  2. Pour quelles raisons le pôle de compétitivité de la Cosmetic Valley peut-il constituer une opportunité pour l’entreprise ?
  3. Analyser les ressources et les compétences de l’entreprise Cosmet2Bio en mettant en évidence ses forces et ses faiblesses.
  4. Identifier un des choix stratégiques de l’entreprise et discuter de sa pertinence.

Vous aurez donc besoin de faire une analyse externe (avec les opportunitéset les menaces) et une analyse interne (avec les forces et faiblesses de l’entreprise). C’est un exercice assez fastidieux souvent long mais qui, si fait avec sérieux, vous permettra de développer votre argumentation assez facilement, sans oublier que les points sont assez simples à obtenir.

 

 

L’analyse externe

L’analyse externe fait référence aux acteurs intervenants dans l’entourage immédiat de l’entreprise comme les fournisseurs, les clients mais également aux « facteurs » généraux susceptibles d’exercer une influence sur l’entreprise comme une crise économique ou une loi interdisant certains produits.

Le micro-environnement fait référence aux acteurs intervenant dans l’entourage de l’entreprise alors que c’est le macro-environnement qui fait référence aux facteurs généraux. Ma façon de structurer les réponses est personnelle mais je conseille vivement de commencer par dire que pour faire une analyse externe vous allez vous pencher (ou non) sur le micro et le macro environnement puis de structure avec des tableaux. Pour le micro-environnement vous pouvez vous appuyer sur les 5 forces concurrentielles de Porter. En disant à chaque fois s’il y en a les opportunités et les menaces de chaque acteur.

 Micro-environnement : Les forces concurrentielles MICHAEL PORTER (acteurs intervenant dans l’entourage immédiat de l’entreprise) :

  • Concurrence intra-sectorielle
  • Pouvoir négociation fournisseurs
  • Pouvoir négociation client
  • Menace des produits de substitution
  • Menace des entrants potentiels

Pour le macro-environnement vous pourrez utiliser la méthode « PESTEL » qui est un simple acronyme des 6 grands facteurs généraux.

Macro-environnement : « PESTEL » (« facteurs » généraux susceptibles d’exercer une influence sur l’entreprise) :

  • Politique
  • Economique
  • Socio-culturel
  • Technologique
  • Ecologique
  • Légal

 

 

L’analyse interne

L’analyse interne fait référence aux forces et faiblesses de l’entreprise. Le but est de savoir sur quoi l’entreprise « peut s’appuyer » pour se développer et sur quoi elle doit travailler. Pour cela, il faut s’interroger sur les ressources de l’entreprise et également sur ses compétences.

Pour l’analyse des ressources, on utilise le travail de Penrose qui permet de distinguer 2 grands types de « ressources » : les ressources tangibles et intangibles. Le but de cette analyse est d’identifier les « ressources stratégiques » c’est-à-dire celle qui, à la fois, apporte de la valeur aux clients (permettent de créer une différenciation), et qui sont exclusives (qui sont rares, difficile à imiter et non-subsitutables par celles détenues par les concurrents).

Analyse des ressources : 

  • Ressources tangibles
    • ressources physiques (équipement)
    • ressources financières
    • ressources humaines
  • Ressources intangibles
    • ressources humaines
    • ressources technologiques
    • ressources immatérielle

L’analyse des compétences se fait à l’aide du travail de Hamel et Prahalad. Elle permet d’analyser les capacités de l’entreprise à utiliser et à déployer ses ressources. Les auteurs distinguent trois types de compétences, les compétences générales, spécifiques et transversales.

Analyse des compétences : 

  • Compétences GENERALES : capacités à gérer les processus de finalisation, d’organisation.
  • Compétences SPECIFIQUES : capacités à gérer les différentes fonctions et métier de l’entreprise
  • Compétences TRANSVERSALES : capacités à gérer les processus internes et externes

 

 

Les sources du diagnostic

Nous avons donc vu la manière de structurer le premier « P » de Kotler : le diagnostic qui va vous permettre, ensuite, de penser à une stratégie. Cependant il est important de savoir quelles peuvent être les sources d’informations du diagnostic. Il existe différentes sources plus ou moins expertes et également plus ou moins onéreuses. On distingue 3 grands types de sources : experts, études documentaires et études ad-hoc.

 Les sources d’information du diagnostic :

  • experts : toute personne donne sur un sujet donné une information de qualité et digne de confiance
  • études documentaires : exploitation des données secondaires (coût faible et délai rapide)
  • études « ad-hoc » : recueil de données premières par l’intermédiaire d’une étude quantitative auprès d’un échantillon représentatif ou d’une étude qualitative (coûteux et long)
    • études quantitatives: visant à quantifier un phénomène en interrogeant à l’aide d’un questionnaire un échantillon nécessairement de grande taille (représentatif de la population mère)
    • études qualitatives: visent à exploiter un phénomène en interrogeant en profondeur individuellement ou en petit groupe, un nombre réduit d’individus.

 

 

Le but du diagnostic

Faire un diagnostic, c’est bien, mais encore faut-il pouvoir en déduire un avantage concurrentiel ou un facteur clé de succès. Ceci va vous permettre de ficeler votre stratégie et de savoir comment orienter le développement de l’entreprise.  Un avantage concurrentiel est une compétence ou une ressource qui doit être : décisive, durable et défendable. L’exemple le plus simple est une innovation qui est protégée par des brevets. Un facteur clé de succès quant à lui est une ressource ou une compétence qui est nécessaire pour réussir :

  • Avantage concurrentiel : On appelle « avantage concurrentiel » le fait pour une entreprise de mieux maitriser que ses concurrents une compétence ou une ressource qui soit à la fois : décisive / défendable / durable.
  • Facteurs clés de succès : On appelle FCS les ressources et/ou les compétences nécessaires pour réussir dans un secteur d’activité.

Sophie Luciano

Après une prépa ECT à Nice je quitte mon sud-est pour m'installer dans le sud-ouest et intégrer TBS.