[tps_header]

Il y a des auteurs en management qu’on voit rapidement, au détour d’un annexe dans un DST, et qu’on oublie aussitôt. Et puis il y a ceux que t’es obligé de citer dans ta copie sinon ton prof fait un malaise, ceux que tu peux toujours caser dans le premier dossier, celui sur la stratégie, et ceux sur lesquels tu ne peux pas faire d’impasse si tu te retrouves à l’oral de l’ESCP. Michael Porter, c’est un de ces auteurs incontournables qui te sauve dans presque toutes les situations. Chez Major-prépa, comme on est gentil, on te fait une fiche récapitulative sur ce grand monsieur 😉 !

[/tps_header]

Qui est Michael Porter ?

Michael Porter est un professeur de stratégie d’entreprise à Harvard, un économiste, un chercheur et un consultant d’entreprise né en 1947 (oui, il est encore vivant). Connu pour ses grands travaux concernant les avantages concurrentiels, c’est un auteur important qui concerne directement la partie Stratégie de vos cours de management.

L’avantage concurrentiel au cœur des stratégies des entreprises

Un avantage concurrentiel (ou avantage comparatif), théorisé par Porter dans Avantage Concurrentiel en 1985, se définit comme étant l’offre qui permet de différencier une entreprise de ses concurrents. Cela permet à l’entreprise d’avoir une meilleure position sur le marché et ainsi d’être pérenne mais, pour ce faire, l’avantage concurrentiel doit être durable dans le temps, identifiable et défendable face à ses concurrents. Dès lors, une entreprise peut avoir un avantage concurrentiel selon la stratégie qu’elle choisit : différenciation, domination par les coûts ou focalisation (ou stratégie de niche).

La notion d’avantage concurrentiel est incontournable lorsque vous devez parler des stratégies de l’entreprise. Cela rajoute un plus à votre réponse car vous justifiez le choix de l’entreprise d’avoir choisi telle ou telle stratégie et vous ne faites pas qu’une description : vous analysez et tirez les conséquences de la stratégie choisie. Il n’est cependant pas nécessaire d’insister longuement sur ce point si dans une question suivante ou précédente, ou vous demande quels sont les avantages concurrentiels (il ne faudrait pas que vous vous répétiez) de l’entreprise.

La différenciation comme source d’avantage concurrentiel

La différenciation se définit comme une stratégie à partir de laquelle l’entreprise tente de se différencier de ses concurrents en dehors des prix, comme par exemple avec le produit, la distribution ou la communication (qui sont des éléments du plan de marchéage, aussi appelé 4P) ; il s’agit donc d’obtenir un avantage concurrentiel hors-prix. Deux stratégies de différenciation existent et permettent alors aux entreprises d’obtenir un avantage concurrentiel :

La différenciation par le haut (sophistication) : l’entreprise tend à se différencier de ses concurrents via la qualité de ses produits. On peut citer par exemple les composants du produit qui assurent la qualité, l’image de marque qui permet la création de valeur, l’offre immatérielle par le biais d’un service après-vente à l’écoute des clients, etc.

La différenciation par le bas (épuration) : l’entreprise propose ici une offre simplifiée, débarrassée du superflu, afin de répondre de façon efficace à un besoin. On peut citer à ce titre les marques low cost qui jouissent vraiment d’un avantage concurrentiel puisqu’elles ne proposent que le strict minimum, ce qui joue sur les prix.

La domination par les coûts comme source d’avantage concurrentiel

Cela ne signifie pas forcément vendre moins cher que les concurrents, mais avoir un coût de production inférieur à celui des concurrents et donc faire plus de marges qu’eux si l’entreprise propose des produits aux mêmes prix. Il existe deux manières d’obtenir un coût de production inférieur à celui des concurrents :

Les économies d’échelle : lorsque les volumes de vente sont suffisamment élevés, ils permettent une diminution du coût fixe unitaire lié à l’utilisation des machines

L’effet d’apprentissage : l’expérience de l’entreprise lui permet de mieux maîtriser sa production, éviter les erreurs, et ainsi baisser son coût de production unitaire.

La focalisation (ou stratégie de niche) comme source d’avantage concurrentiel

Pour faire face à une concurrence accrue, certaines entreprises font le choix de cibler une demande très restreinte où la concurrence est inexistante, ce qui permet à cette entreprise d’avoir le monopole sur son petit marché, loin des grands concurrents sur le marché plus générique.

Attention cependant, ces stratégies ne sont pas cumulatives. Une entreprise ne peut choisir plus d’une de ces stratégies. En effet, une non-spécialisation ne permet pas d’assurer la pérennité de l’entreprise, cette dernière se retrouvant alors dans une situation de « Stuck in the middle », tiraillée entre la différenciation et le volume. L’entreprise doit donc faire attention à ne pas s’enliser.

 

L’environnement et son influence sur l’entreprise

Lorsque dans une question on vous demande d’analyser l’environnement de l’entreprise, les 5 forces concurrentielles de Porter est un outil important pour parler du micro-environnement de l’entreprise. En effet, les forces concurrentielles énoncent les autres acteurs sur un marché qui peuvent entraver ou non la pérennité de l’entreprise et ainsi exercer une force sur elle. Porter a théorisé cet outil dans un article de 1979, publié dans la  Harvard Business Review et intitulé How Competitive Forces Shape Startegy.

Les forces concurrentielles de Porter sont donc un outil nécessaire lorsqu’il s’agit de faire une analyse de l’environnement de l’entreprise (le micro-environnement). Il est aussi à mobiliser si on vous pose directement une question sur la concurrence autour de l’entreprise et son intensité.

Ces cinq forces sont :

Les concurrents : ils sont en concurrence directe avec l’entreprise. Selon leur force (qualité de leur offre, stratégie choisie, part de marché, etc), ils peuvent faire pression sur l’entreprise et la mettre en difficulté. Si l’entreprise au contraire a un avantage concurrentiel sur le marché, c’est elle qui exerce une force sur ses concurrents qui font tout pour essayer de gagner des parts de marché.

Les produits de substitution : parfois oubliés, ils ne sont pour autant pas négligeables car ils peuvent séduire la clientèle de l’entreprise. Par exemple, les bus sont des substituts aux avions et peuvent freiner l’entreprise. Les produits de substitution peuvent exercer une force en fonction de leur prix notamment, mais aussi de l’offre, de l’expérience consommateur qu’elle peut apporter, etc.

Les entrants potentiels : ce sont ceux qui peuvent être de futurs concurrents directs de l’entreprise, et à terme lui prendre des parts de marché, la contraindre à adapter son offre en vue de l’entrée de ce nouveau concurrent, etc. Ce fut le cas lorsque, par exemple, Primark n’était pas encore implanté en France, mais qu’il exerçait déjà une force sur Kiabi notamment.

Les clients : ce sont eux qui décident des marques qu’ils consomment, et ils ont donc un fort pouvoir… à moins qu’ils ne soient dépendants de l’entreprise ! Selon le statut des clients, l’intensité de la concurrence, cela peut exercer une force sur l’entreprise.

Les fournisseurs : selon le pouvoir de négociation de l’entreprise, ses relations avec ses fournisseurs seront plus ou moins déséquilibrées. On pense notamment aux grandes entreprises de la distribution qui se fournissent chez de petits producteurs… ces dernières ont un pouvoir de négociation plus fort du fait de leur pouvoir et de la dépendance de leur fournisseur.

La chaîne de valeur

Tout le processus de production au sein de l’entreprise permet de créer de la valeur aux yeux du client, ce qui différencie l’entreprise de ses concurrents et lui assure un avantage concurrentiel.

La chaîne de valeur de Porter est un outil stratégique qui permet d’identifier les activités de l’entreprise qui créent de la valeur aux yeux des clients et les activités qui créent de la marge pour l’entreprise. La marge est ici la différence entre la valeur donnée au produit ou au service par le client et les coûts de ce produit ou de ce service. Cette marge permet donc de mettre en avant les sources de l’avantage concurrentiel de l’entreprise.

L’entreprise se divise en effet selon deux grandes activités :

Les activités de soutien :

Infrastructure de la firme : la direction générale et les autres fonctions de support (comptabilité, juridique, etc.) ;

Gestion des ressources humaines : recrutement, rémunération, formations proposées, gestion de carrière, etc. ;

Développement technologique : systèmes d’information, gestion des connaissances, recherche et développement ;

Approvisionnement : achat de matières pour la production, les fournitures, les moyens de production.

Les activités de base :

Logistique interne : réception, stockage, manutention interne ;

Production : transformation des matières achetées en produits finis ;

Logistique externe : livraison ;

Commercialisation et ventes : moyens et méthodes que l’entreprise utilise pour faire connaître son offre (marketing) ;

Services : les activités en complément de l’offre principale de l’entreprise (service après-vente, formation, maintenance).

La chaîne de valeur de Porter permet donc de mettre en lumière les avantages concurrentiels d’une entreprise, c’est pourquoi la structure de cette chaîne peut vous aider à structurer la liste des avantages concurrentiels de l’entreprise (avantages concernant la R&D, avantage lié à la marque, avantage lié aux compétences des salariés, etc.). Il est en effet important de structurer vos réponses et ne pas énumérer des avantages concurrentiels les uns à la suite des autres. Par ailleurs, cet outil stratégique peut aussi être mobilisé lorsque vous devez faire un diagnostic interne de l’entreprise, c’est-à-dire lorsque vous devez analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise. On a souvent l’habitude d’utiliser les ressources tangibles et intangibles d’Edith Penrose, mais la chaîne de valeur est une alternative qui permet aussi de répondre à la question.