Management-Gestion HEC 2026 – Analyse du sujet

La fameuse épreuve de Management-Gestion HEC est un moment important dans les concours BCE, et présente des difficultés qu’il faut savoir identifier pour les surpasser. Tu trouveras dans cet article l’analyse du sujet de l’épreuve Management-Gestion HEC 2026.

Le sujet

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L’analyse du sujet Management-Gestion HEC 2026

De manière globale, l’épreuve de management n’était pas très difficile en soi. La question la plus technique était peut-être (selon chacun), celle du calcul du coût de revient avec la décomposition des centres d’analyse. Autrement, il n’y avait pas de questions trop longues à réaliser (pas de PESTEL ou de CANVAS à réaliser (ils étaient directement joints en annexe), ce qui limitait le handicap quant à la gestion du temps, bien qu’avec ses 21 pages, le sujet restait dense.

Dossier 1 : Analyse d’un modèle économique original et radical

Question 1.1 : Finalités et objectifs stratégiques

Finalité : raison d’être de l’entreprise (économique, financière, sociale et sociétale)

• Économique : création de valeur, assurer sa pérennité
• Financière : être suffisamment rentable pour assurer la pérennité du modèle économique.
• Sociale : les salariés sont payés 20% au-dessus du marché dans leur boutique basée à Paris. La boutique est fermée le dimanche et l’entreprise a instauré un congé de paternité égale au congé de maternité.
• Sociétale : l’entreprise est dans une forte logique de durabilité du vêtement et de consommation limitée à des fins environnementales. Il y a une volonté de produire un textile durable. Production locale. Dénonciation du Black Friday comme une absurdité.

Objectif stratégique : but à atteindre sur le long terme. L’objectif doit être mesurable et défini dans le temps.

Question 1.2 : Logique entrepreneuriale et managériale

Logique entrepreneuriale : portée par l’entrepreneur, cette logique est centrée sur l’opportunité et la prise de risque. Son but est de créer ou de transformer une activité.

Logique managériale : portée par un manager, cette logique est centrée sur l’optimisation et la pérennité. Son but est de gérer les ressources pour atteindre les objectifs fixés.

Lorsqu’ils ont fondé leur entreprise, Guillemette Declerq et Julien Faurel étaient dans une logique entrepreneuriale. Ils ont pris des risques (monter une entreprise différente des autres sur le plan environnementale, avec pour priorité, l’impact sociétale qu’elle aura pour la société). Les deux entrepreneurs ont aussi dû se doter d’une logique managériale pour optimiser la gestion de leurs ressources, notamment humaines et financières. Leur rémunération est moins élevée que celle de d’autres chefs d’entreprise.

Question 1.3 : Stratégie de domaine

Les stratégies de domaine, selon Michael Porter, sont des approches génériques permettant aux entreprises de développer un avantage concurrentiel durable. Porter a identifié trois stratégies de domaine : la domination par les coûts, la différenciation et la focalisation.

WEAVE opte plutôt pour la stratégie de différenciation par sa stratégie complète tournée autour de la consommation durable et respectueuse, de la production textile éco-responsable, du fait que WEAVE ne cherche pas vendre plus que ce que les clients ont réellement besoin…

Question 1.4 : Modèle économique et RSE

Le modèle économique est la manière dont l’entreprise génère des profits. La responsabilité sociétale de l’entreprise est l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales, environnementales et éthiques à leurs activités commerciales.

L’entreprise s’approvisionne plutôt vers du coton bio, respectueux de l’environnement et auprès d’entreprises éthiques. Les produits font fabriqués en France et au Portugal avec l’électricité plutôt qu’avec du gaz ou du charbon comme c’est encore fait dans certains pays. Mais ce n’est pas la seule raison pour laquelle WEAVE préfère produire localement plutôt que délocaliser vers un pays d’Asie où elle pourrait pourtant augmenter ses bénéfices. Il y a une raison éthique. En Asie, les ouvriers perçoivent des rémunérations très faibles, ont des conditions sociales déplorables et les règles et garanties environnementales sont bien plus faibles.

Par ailleurs, l’entreprise n’encourage pas à la consommation, au contraire presque. WEAVE semble limiter au strict minium le marketing et la communication et renonce aux soldes et à la publicité.

Entre 2019, WEAVE a opéré une levée de fonds participative de 700 000 euros auprès de 600 actionnaires individuels, ce qui permet aux deux cofondateurs de garder le contrôle sur leur entreprise.

WEAVE essaie de produire la quantité juste. Guillemette explique que produire, dans tous les cas pollue et qu’il vaut mieux produire un seul t-shirt que deux, même s’ils sont conçus avec du coton bio et même si des mesures compensatoires sont mises en œuvre.

La sobriété est au cœur du modèle économique de WEAVE (produire moins mais mieux). –> expliquer par rapport à la ressources théorique et annexes précédentes.

Dossier 2 : Analyse de la performance au service d’une croissance raisonnée

Question 2.1 : Coût de revient

Pour cet exercice, la méthode qui convenait était celle des centres d’analyse. Voici le détail du calcul pour la production totale de 1 000 t-shirts, puis à l’unité.

Coûts directs :

Ce sont les coûts directement affectables au produit sans calcul intermédiaire.

• Tissu coton bio : 2 550 kg * 3,00€ = 7 650€

• Fournitures (Teintures, etc.) : 1 000 unités * 0,60€ = 600€

• Main d’œuvre directe (MOD) : 900 heures * 8,00€ = 7 200€

Total charges directes : 15 450€

Charges indirectes

Il faut d’abord calculer le coût d’Unité d’Œuvre (UO) pour chaque centre de l’usine, puis l’appliquer au t-shirt WEAVE.

Total des charges indirectes : 2 800€

Calcul du coût de revient :

• Coût de revient total : 15 450 + 2 800 = 18 250€
• Coût de revient unitaire : 18 250 / 1 000 = 18,25€

Question 2.2 : Structure financière

Eventuellement définir le bilan et bilan fonctionnel.

Les deux bilans fonctionnels étaient déjà faits. Faire les calculs du FRNG ; BFRE ; BFRHE ; BFR et Trésorerie Nette. Calculer certains ratios  (taux d’endettement, ratio de couverture des emplois stables…). Concernant le calcul de ces indicateurs, les calculer pour 2023 et 2024 en indiquant bien au moins une fois la formule et le détail du calcul. Dans cet exercice, les calculs sont un ensemble d’outils pour l’analyse mais il faut bien penser à analyser la situation de l’entreprise WEAVE, la comparer à 2023, faire part de ce qui va et de ce qui ne va pas et donner quelques pistes d’ajustement.

Question 2.3 : CAF et performance financière

Définir la capacité d’autofinancement + compte de résultat et performance financière

Calculer la CAF de 2024 et vérifier que le montant calculé est égal à 231 860€. Aucune difficulté particulière ; si tu avais un doute, tu pouvais faire quelques tests et surtout si tu n’as pas réussi à retrouver le montant de la CAF, tu n’étais pas embêté pour l’analyse.

Analyse des SIG, calcul et analyse des ratios de performance de WEAVE. Comme pour la question précédente, essayer de comparer l’évolution de la performance financière de l’entreprise entre 2023 et 2024.

Question 2.4 : Capacité de l’entreprise à “croître sans se renier”

Pour répondre à cette question, tu pouvais t’appuyer sur les deux questions précédentes et répondre à cette question de manière détaillée en quelques paragraphes.

Le point de vigilance globale entre l’analyse de la structure financière, de la performance financière et cette dernière question du dossier était de se répéter et éventuellement de ne pas répondre correctement à question 2.4 si tu as déjà évoqué certains de ces éléments dans les deux questions précédentes.

Dossier 3 : Analyse des enjeux marketing d’une marque éthique

Question 3.1 : Approche marketing et création de valeur

L’approche marketing de WEAVE :

WEAVE s’engage dans une démarche de sensibilisation via un blog éducatif dédié aux enjeux environnementaux de l’industrie textile. Prônant une transparence absolue, la marque veille à la parfaite cohérence entre ses discours et ses actes. Refusant la surconsommation, elle opte pour une croissance raisonnée : aucune promotion n’est pratiquée, car ses produits sont déjà proposés au prix le plus juste. Pour WEAVE, toute promotion nécessiterait une hausse artificielle des prix de base. Cette quête de sobriété se traduit aussi par l’absence de nouvelles collections saisonnières et de budgets publicitaires, la marque misant exclusivement sur la presse et le bouche-à-oreille. Son t-shirt emblématique, vendu à 25€, incarne ce « prix réel » inchangé, calculé pour couvrir équitablement les salaires et les charges d’exploitation.

Création de valeur :

• En supprimant les soldes et en fixant un “prix réel”, la marque élimine la frustration liée aux promotions. Le client sait qu’il paie le prix juste, peu importe le moment de l’année.
• Acheter chez WEAVE n’est pas qu’un acte de consommation, c’est un acte éthique. Les clients qui viennent savent qu’ils achètent vêtements pour un besoin réel et non comme un simple acte de consommation. Les clients engagés en faveur de l’environnement et des pratiques éthiques peuvent être très intéressés par cette démarche.
• Le produit n’est pas conçu pour être démodé en trois mois. Cette stabilité esthétique assure au client que son achat restera pertinent et valorisant sur le long terme. C’est un investissement, pas une dépense éphémère.
• En expliquant que les 25€ servent à payer les salaires et les charges directement nécessaires, le client sait où ira l’argent du vêtement qu’il aura acheté. Il aura la garantie que cet argent n’ira pas dans des dépenses superflus.

Question 3.2 : Chaîne logistique de WEAVE

• Pour limiter les retours et échanges de ses produits, WEAVE améliore constamment la description de ses produits et veille à la précision des tailles. –> permet de réduire l’emprunte carbone.
• S’approvisionne exclusivement en coton bio et privilégie la laine mulesing free (favorisant le bien être des moutons en limitant le risque de parasites).
• Mise en place d’outils de suivi avancés et de QR codes pour une meilleure traçabilité des produits.
• Optimisation de la gestion des stocks (anticiper les besoins en approvisionnement et réduire les surstocks inutiles.

Question 3.3 : Rationalité de la décision d’ouvrir une boutique

Définition de décision : selon Herbert Simon, la décision n’est pas un acte unique et instantané, mais un processus complexe de résolution de problèmes qui s’inscrit dans le cadre de la rationalité limitée.

• La boutique peut faire venir des clients supplémentaires qui passent devant.
• Les clients peuvent essayer plus facilement les vêtements, limitant ainsi les retours et échanges (impact positif sur l’empreinte carbone).
• Permet à WEAVE de ne plus dépendre de livraison et renforce la finalité sociale et sociétale de l’entreprise en renonçant à un système qui fait travailler des livreurs mal payés et soumis à une pression énorme.

Question 3.4 : L’approche job-crafting

Le job-crafting permet aux salariés de mieux façonner leur rôle, leur métier et ainsi mieux aligner leur travail à leurs compétences, leurs passions et leurs relations professionnelles. Le job-crafting laisse plus de possibilités aux salariés pour se sentir à l’aise dans leurs missions, leur permettant de gagner en agilité et d’être plus résilient face aux défis constants du monde professionnel. Cette approche RH arrive en complémentarité des avantages financiers déjà accordées aux co-responsables de boutique. Les co-responsables peuvent plus facilement se répartir les missions et rôles de chacun au sein de la boutique selon leurs compétences et souhaits, augmentant ainsi l’intérêt porté pour leur travail.

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