Auteurs fondamentaux sur la motivation en RH – Management HEC Auteurs fondamentaux sur la motivation en RH – Management HEC
Comme vous avez pu comprendre grâce aux articles précédents concernant le management, cette épreuve est décisive et vous permettra donc de décrocher une bonne... Auteurs fondamentaux sur la motivation en RH – Management HEC

Comme vous avez pu comprendre grâce aux articles précédents concernant le management, cette épreuve est décisive et vous permettra donc de décrocher une bonne admissibilité.

Le nombre des dossiers à traiter dans l’épreuve management HEC a diminué mais ces derniers touchent généralement à tous les volets que vous avez vu en classes préparatoires (SI, RH…). Les correcteurs s’attendent donc à des réponses bien rédigées, complètes mais aussi renforcées par des théories que vous avez pu voir lors de vos cours en classes préparatoires.

Un bon contenu et une bonne rédaction jouent sans doute en votre faveur, mettent en confiance le correcteur pour le reste des questions des autres dossiers et montre que vous maitrisez vos cours.

Cet article portera donc sur la partie de la gestion des ressources humaines, mais plus spécifiquement les théories et auteurs fondamentaux sur la motivation.

 

Frederick Taylor et l’OST, Shop Management (1903) 

Taylor s’interroge sur la motivation des travailleurs : « Pourquoi n’ont-ils pas envie de produire toujours plus ? », dans Shop Management il décrit l’OST ou l’organisation scientifique du travail. L’objectif de celle-ci est d’éviter les moments de « flânerie » des salariés afin de maximiser la productivité et le profit, de minimiser le temps de non productivité, car cela représente un cout inutile. Les fondements de cette organisation sont d’une part la division horizontale des tâches et d’autre part la spécialisation des salariés. Ces derniers perçoivent une augmentation de leurs rémunérations avec l’augmentation de leurs productions.

Selon Taylor, la productivité de l’entreprise ne pourra augmenter qu’avec une forte division et spécialisation du travail : les salariés n’ont donc qu’une tache (répétitive) à effectuer dans un temps déterminé.

Cette division scientifique du travail a donc pour but :

  • Une productivité maximale
  • Profiter de l’effet d’expérience des ouvriers
  • Avoir plus d’autorité sur les ouvriers car, en plus de déterminer de quelle manière la tâche doit être effectuée, on détermine également le temps que le salarié doit passer à l’exécuter.

 

Henri Fayol, L’administration industrielle et générale (1916) 

Fayol vient renforcer la théorie Taylorienne de motivation en montrant que ce contrôle et cette possibilité de corriger les flâneries des salariés est un élément central de l’OST à la Taylor, organisation qui permet nécessairement à une hausse considérable des gains de productivité.

Pour Fayol cela permet :

  • La mise en place d’un système de récompense/sanction sur le salaire en fonction du comportement du salarié
  • Eviter la paresse du salarié et donc maximiser la production.

 

Harvey Leibenstein (1957) 

Contrairement à Fayol, Leibenstein remet en question l’OST de Taylor ainsi que toute la vision de motivation des chefs d’entreprise et les économistes du début du XXème siècle qui considéraient que la rémunération constituait une variable clé pour agir sur la motivation du salarié. Il montre qu’une augmentation du salaire ne conduit plus forcement à une augmentation de la motivation et par conséquent, de la productivité. Surtout, si agir sur la rémunération a un impact conséquent au début, notamment sur les rémunérations faibles, cet impact tend vers 0 au-fur-et-à-mesure que l’on agit sur la rémunération du salarié, de sorte qu’il arrive un moment où la hausse de la rémunération n’est plus compensée par la hausse de la productivité.

Pour Leibenstein :

  • La rémunération un levier d’action limité pour accroître la motivation et que d’autres doivent être trouvés.

 

George Friedman, Le travail en miettes (1956) : « le travail abrutit et déshumanise ».

La rémunération ne peut donc pas compenser indéfiniment des exigences toujours plus contraignantes et les conditions de travail imposées ne sont pas sans conséquence sur les salariés, physiquement et moralement, ce qui impacte négativement de manière évidente leur motivation et donc la production. La répétition infinie des tâches tous les jours entraîne ce que l’on appelle des troubles musculosquelettiques liés au travail (TMSLT). De plus, le travailleur est isolé, ne coopère pas, n’a pour ainsi pas de relations avec les autres car il doit se concentrer sur sa tâche. Le corps de l’ouvrier n’est plus qu’une machine. Par conséquent, alors que cette organisation avait pour but de maximiser la productivité du capital humain, celle-ci montre rapidement ses limites et aboutit au contraire à des pertes de productivité et des coûts cachés, à travers notamment une hausse drastique de l’absentéisme dans les entreprises et les usines.

Selon Friedman, l’OST présente des limites :

  • Aboutit au contraire à des pertes de productivité et des coûts cachés
  • Hausse drastique de l’absentéisme dans les entreprises et les usines

 

Elton Mayo, l’effet Hawthorne. The Management and the Workers (1939) 

Il constate lui aussi les limites de l’OST et décide de le démontrer grâce à une expérience dans une usine, afin de déterminer de nouveaux facteurs de motivation des salariés. Il part de l’hypothèse taylorienne de l’influence de l’organisation du travail sur la productivité. Pour cela, deux équipes sont constituées : pour la première les conditions de travail resteront tayloriennes tout le long de l’expérience. Pour la seconde, certains facteurs seront modifiés (éclairage, température, temps de repos, de repas…). En effet, la productivité du second groupe augmentera. Mais ce qui est surprenant, c’est qu’ensuite ces avantages seront supprimés et pourtant la productivité augmentera quand même.

On peut donc en conclure d’après Elton Mayo :

  • Non seulement les conditions matérielles de travail influent sur la motivation, mais que ce qui influent le plus, c’est l’ambiance de travail, les relations de groupe, le fait d’avoir un travail valorisant et valorisé.

 

Suite aux travaux d’Elton Mayo, considéré comme le fondateur de l’école des ressources humaines, de nombreux travaux sur la motivation des salariés seront effectués.

 

Douglas McGregor, la théorie X et Y. The human side of the entreprise (1960)

La théorie X pose que le salarié n’aime pas son travail. Il ne travaille que pour gagner de l’argent afin de pouvoir vivre. Il doit nécessairement être surveillé et placé sous la menace de la contrainte car sinon il sera enclin à flâner. C’est typiquement le raisonnement de Taylor avec l’OST. La théorie Y, elle, postule que le salarié aime son travail, ou plutôt aime son travail si on lui laisse assez d’autonomie et de responsabilité.

McGregor conclue que:

  • Tout salarié peut passer de la théorie X à la théorie Y s’il est suffisamment responsabilisé, et sera donc plus motivé.

 

 

Abraham Maslow, la pyramide des besoins. Motivation and personality (1954)

Cette pyramide établie une hiérarchie entre les besoins de l’Homme avec, dans l’ordre : les besoins physiologiques (manger, boire…), le besoin de sécurité, le besoin d’appartenance, le besoin d’estime et enfin le plus important, le besoin de s’accomplir.

Dès lors, on peut en conclure que :

  • L’OST ne permettait aux salariés de ne satisfaire que les deux besoins les moins importants : les besoins physiologiques et de sécurité.
  • Les managers doivent donc veiller, pour assurer la motivation des salariés, que leurs tâches satisfont les trois autres besoins pour motiver le salarié.

 

 

 Frederick Herzberg, Work and the nature of the man (1966)

 La distinction entre les deux besoins en bas de la pyramide de Maslow et les trois autres trouvent une application concrète dans la distinction par Herzberg entre les facteurs d’hygiènes et les facteurs de motivation. Les premiers, qui correspondent aux conditions matériels (sécurité, bruit, chaleur, conditions de travail…) ne sont même pas des facteurs de motivation dans la mesure où il doit être considéré comme normal que l’entreprise soit en mesure de les satisfaire. Lorsqu’ils ne sont pas remplis, cela est source de démotivation importante qui entraîne bien souvent au départ du salarié.

  • Les facteurs de motivations sont donc ceux qui vont au-delà des simples conditions de travail.
  • Ces facteurs permettent l’épanouissement du salarié, sa responsabilisation, l’intégration de celui-ci dans la vie de l’entreprise.

 

 

Vroom, théorie VIE (annexe du sujet HEC 2016) 

La théorie VIE de Vroom repose sur l’équation M=V*I*E où M = motivation, V = valence, I = instrumentalité et E = expectation.

La valence est la réponse à la question « quelle valeur le salarié accorde aux avantages obtenus ». Autrement dit, le salarié doit avoir un intérêt pour la récompense promise, sinon elle n’est pas source de motivation.

L’instrumentalité est un arbitrage entre la valeur de la récompense et les efforts à fournir pour l’avoir. Le salarié se pose donc la question « est-ce que ça vaut le coup de travailler plus pour obtenir cela ? »

Enfin, l’expectation correspond à la probabilité qu’un salarié estima qu’il a de parvenir à atteindre l’objectif pour obtenir la récompense. Si l’objectif semble hors de portée, la récompense, aussi importante soit elle, ne motivera pas.

 

 

Edgar H. Schein, Organizational Culture and leadership (1958) 

Les auteurs de l’école des ressources humaines s’étaient jusqu’à présent concentrés sur la question de la motivation des salariés. Mais peu à peu, la notion d’implication à fait son apparition et il est important de comprendre la différence entre les deux. La motivation résulte d’une action ou d’une promesse de récompense de la part du dirigeant qui fait que cela va pousser le salarié à être plus performant.

Un salarié impliqué est différent d’un salarié motivé dans la mesure où l’implication ne résulte pas de l’action du dirigeant pour que le salarié aime son travail. Il réalise la tâche avec plaisir et aime naturellement son emploi.

  • Un salarié impliqué est donc beaucoup plus productif qu’un salarié motivé
  • L’enjeu des organisations aujourd’hui est de parvenir à avoir des salariés impliqués dans l’organisation, et parvenir à mettre en place une culture d’entreprise est un des leviers pour y parvenir.
  • Un salarié qui se retrouve et partage la culture de l’entreprise (l’ensemble des éléments acquis avec le vécu de l’organisation, partagés par les membres du groupe qui se les transmettent et qui affectent le fonctionnement de l’entreprise) a beaucoup plus de chance d’être impliqué.

 

En retenant ces théories et en adoptant une bonne structure, vous pouvez bien démontrer votre réponse ainsi que votre maîtrise du cours.  Cela ne pourra que vous garantir une bonne note, reste plus qu’à vous entraînez sur les anciennes épreuves pour être prêts à affronter tout type de questions. Il faut se rappeler que le fond et le but de l’épreuve est le même, c’est la forme et les attentes qui changent d’année en année, pour cela rien de mieux qu’un travail régulier.

Salma Bouch