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Il se peut qu’au concours, vous ayez une question sur les parties prenantes. Le monde de l’entreprise n’est pas tout rose et cette dernière doit fréquemment gérer son activité, mais aussi ses salariés qui peuvent se mettre en grève, ses syndicats prêts à en découdre, les associations qui peuvent protester à tout moment contre l’une de ses actions, mais aussi ses actionnaires qui attendent d’elle une certaine rentabilité… Le mode de gouvernance de l’entreprise peut être profondément remis en question. Si au concours vous tombez sur une question sur les parties prenantes, cette fiche peut bien vous sauver la mise !

Rédigé avec le soutien de l’ESC Clermont

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La classification des parties prenantes

Pour rappel, une partie prenante se définit comme étant un individu ou un groupe d’individus en relation avec l’entreprise, qui peut affecter ses décisions ou au contraire être affecté par elles.

Une autre définition, bien plus large, est proposée par Post, Preston et Sachs. Pour eux, les parties prenantes sont tous les individus, ainsi que les éléments constitutifs, qui contribuent de façon volontaire ou non à la capacité de l’entreprise à créer de la valeur, qui en sont les principaux bénéficiaires et/ou en supportent les risques. Cette définition est intéressante dans le sens où elle permet d’introduire une dimension non volontaire, touchant ainsi des parties prenantes qui ne sont pas forcément des acteurs actifs (notamment pour revendiquer des intérêts) mais plutôt des acteurs passifs.

Généralement, on distingue deux sortes de parties prenantes :

  • Les parties prenantes internes : les dirigeants, les salariés, les actionnaires, les représentants des salariés…
  • Les parties prenantes externes : les clients, les fournisseurs, les concurrents, les banques, les ONG, les syndicats, la société civile, la collectivité…

Les parties prenantes se distinguent de par leur intérêt propre : l’intérêt des salariés (être bien rémunéré, avoir des conditions de travail décentes) peut différer de l’intérêt des actionnaires (la rentabilité de l’entreprise) et, parfois, être en totale opposition.

Par ailleurs, Clarkson introduit une autre distinction entre les parties prenantes, distinction mise en exergue par la finalité financière de l’entreprise. Nous retrouvons donc :

  • Les parties prenantes primaires : ce sont les parties prenantes dont la participation est nécessaire à la survie de l’entreprise, on retrouve donc ici les clients, les actionnaires… Ce sont eux qui font vivre l’entreprise, lui permettent d’être rentable, etc.
  • Les parties prenantes secondaires : la relation avec ces dernières n’est pas vitale pour l’entreprise.

Les parties prenantes sont-elles en opposition ou coopèrent-elles toutes ensemble ?

De nombreux auteurs ayant écrit à ce sujet témoignent d’une réelle opposition entre les parties prenantes, ceci s’expliquant par le fait que chacun cherche à satisfaire ses propres intérêts, et ce parfois au détriment de ceux des autres. Dans la théorie des coalitions d’individus de Cyert et March, bien que les individus aient tous un intérêt dans l’entreprise, leurs attentes diffèrent et sont contradictoires. Les individus tentent alors de maximiser leurs intérêts propres, ce qui crée une entreprise composée de coalitions. Le rôle du dirigeant est alors d’arbitrer et de chercher la coopération de tous. Les décisions prises ne sont donc pas le fruit de choix stratégiques, mais résultent de négociations et de compromis entre les différents individus.

D’autres auteurs ont une autre approche sur la nature des décisions prises par l’entreprise. En effet, certains individus ont davantage de pouvoir et d’influence que d’autres. Selon la théorie des jeux de pouvoir et de contre-pouvoir de Crozier, celui qui détient le pouvoir peut influencer les autres, les contraindre à agir, jouer sur leurs incertitudes, afin d’obtenir dans sa relation avec ces derniers que les décisions prises lui soient favorables. Ainsi, l’individu qui possède ce pouvoir dispose d’une marge de manœuvre bien plus importante que ceux qui s’en retrouvent dépourvus. Cela permet à l’individu d’obtenir la satisfaction de ses intérêts propres.

Un mode de gouvernance défini par l’intérêt porté aux différentes parties prenantes

Pour commencer, il est important de définir le terme de gouvernance si vous ne le connaissez pas. La gouvernance se définit comme étant l’ensemble des mécanismes définis dans l’entreprise qui permettent de répartir et réguler les pouvoirs.

Nous pouvons définir deux modes de gouvernance au sein des organisations : un mode de gouvernance porté sur l’intérêt des actionnaires (shareholders capitalism) et un mode de gouvernance porté sur l’intérêt de l’ensemble des parties prenantes (stakeholders capitalism).

Selon Friedman, l’entreprise a une seule responsabilité : satisfaire l’intérêt des actionnaires, c’est-à-dire maximiser la valeur actionnariale et créer de la richesse pour reverser davantage de dividendes. Il s’agit donc d’un modèle shareholders qui vise à se préoccuper seulement des actionnaires et mettre de côté les revendications des autres parties prenantes. Force est de constater que ce modèle est source d’insatisfaction pour les autres parties prenantes et peut gravement affecter le climat social de l’entreprise.

Selon Freeman, au contraire, il est essentiel pour l’entreprise de prendre en compte les intérêts des parties prenantes et ainsi chercher à les concilier. Ce modèle stakeholders est bien plus moderne : en plus de prendre en compte les parties prenantes (ce qui contribue au bien-être de ces dernières), cette vision est beaucoup plus réaliste. Attention toutefois, Freeman propose tout de même une distinction entre les parties prenantes importantes et celles qui ne le sont pas. Les parties prenantes trop petites restent insignifiantes, l’entreprise doit tout de même se focaliser sur ses enjeux stratégiques réels. En effet, vouloir satisfaire toutes les parties prenantes peut importe leur taille revient à se focaliser sur de soi-disants enjeux socialement responsables et perdre de vue l’intérêt stratégique de l’entreprise. Contrairement à Clarkson, il ne propose aucun critère afin de classifier les parties prenantes selon leur importance.

Le modèle stakeholders s’avère être le plus performant des deux. En effet, en plus d’être plus réaliste quant au fonctionnement de l’entreprise, la prise en compte des intérêts légitimes des différentes parties prenantes permet de réduire le risque de conflit social, favorise l’adhésion de tous et la performance économique de l’entreprise s’en retrouve améliorée. De plus, la prise en compte des intérêts des parties prenantes rentre dans le cadre de la responsabilité sociale et sociétale de l’organisation.

La pression croissante des parties prenantes et leur implication

L’exemple des ONG illustre parfaitement cette idée. Ces dernières années, les ONG sont de plus en plus visibles auprès des clients et peuvent influencer -ou plutôt contraindre- les choix stratégiques des entreprises (ces dernières voulant éviter un bad buzz, une dégradation de leur image, etc.). L’évolution des attentes est en effet en pleine évolution : les clients attendent de l’entreprise qu’elle ait un comportement presque irréprochable. Prise en compte de l’impact environnemental, respect des salariés et des conditions de travail, transparence financière… Mais alors, comment définir si une partie prenante est en mesure d’affecter les décisions d’une entreprise ?

Mitchel, Agle et Wood ont élaboré trois caractéristiques qui permettent de définir l’importance d’une partie prenante :-

  • La puissance, c’est-à-dire la capacité des parties prenantes à influencer les résultats finaux des projets de l’entreprise, faciliter ou bloquer une décision, mobiliser la presse, etc.
  • L’urgence, soit le calendrier des impacts du projet sur les parties.
  • La légitimité, c’est-à-dire la capacité à endosser la cause.

Pour qu’une partie prenante soit considérée comme essentielle (et donc écoutée et prise en compte), elle doit impérativement avoir ces trois caractéristiques. Si elle n’en possède que deux, elle est légitime à avoir des attentes vis-à-vis de l’entreprise, sans plus. Au contraire, si elle n’en possède qu’une seule, son importance est seulement potentielle ou latente : l’entreprise peut se contenter d’une simple action de surveillance au cas où cette partie prenante prendrait de l’ampleur, pour le moment elle n’est pas considérée comme essentielle et ne sera pas prise en compte dans le processus de décisions.

Par ailleurs, d’autres auteurs s’intéressent au processus d’implication des différentes parties prenantes. Selon le modèle d’implication des parties prenantes d’Aggeri et Acquier, cela repose sur :

  • Toute organisation a des parties prenantes qui ont des exigences à son égard
  • Toutes les parties prenantes n’ont pas la même capacité d’influencer l’organisation
  • La prospérité de l’entreprise dépend de sa capacité à répondre aux demandes des parties prenantes influentes
  • La fonction principale du management est d’arbitrer entre les demandes potentiellement contradictoires des parties prenantes.

Pourtant, ce modèle a ses limites puisqu’il établit le postulat que c’est l’organisation qui est influencée et doit satisfaire les intérêts de ses parties prenantes, alors qu’il se peut tout à fait que l’entreprise ait aussi des attentes envers ses parties prenantes (ses fournisseurs, par exemple).