L’étude de la structure d’une entreprise est capitale, l’objectif est de mesurer la capacité de l’organisation structurelle de l’entreprise à accompagner ou s’adapter aux choix stratégiques de l’entreprise.
Pour commencer, quelques définitions :
Organisation : coordination rationnelle des activités d’un certain nombre de personnes pour atteindre un but explicit commun via une division du travail et une hiérarchie de l’autorité et des responsabilités (Edgar H. Schein).
Cette définition souligne avant tout le fait que l’organisation est quelque chose d’artificielle pouvant être modifiée pour être plus efficace ou bien pour s’adapter à de nouveaux changements.
Les participants disposent d’un caractère substituable. En effet, ce ne sont pas les personnes qui importent mais bien leur capacité à assumer des tâches et des rôles.
Atkinson et Handy distinguent 3 cercles dans les ressources humaines :
- Le noyau dur : les collaborateurs détiennent des compétences clés et bénéficient de contrats stables
- Second cercle : les collaborateurs détiennent des compétences moins essentielles mais rares. L’accès à ce type de compétence est modulé par l’entreprise et les collaborateurs disposent de contrats limités dans le temps.
- Troisième cercle : les collaborateurs disposent de qualifications variables mais ne font pas partie des effectifs. Ce sont les intérimaires, sous-traitants, experts indépendants, etc…
Structure : Somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches (Henry Mintzberg).
Henry Mintzberg est un auteur incontournable dans la théorie des organisations et plus particulièrement sur l’étude des structures. Ses travaux datent des années 1980. Sa vision est innovante car il ne réduit pas une organisation à un ensemble de services échangeant des informations il la considère plutôt comme un assemblage de 6 parties échangeant des flux de natures différentes.
Les 6 composantes de l’organisation selon Mintzberg
Centre opérationnel : il s’agit des opérateurs qui effectuent le travail de base de production de biens et de services.
Ligne hiérarchique : courroie de transmission entre le centre opérationnel et le sommet stratégique.
Sommet stratégique : composé des hauts dirigeants, ils définissent la stratégie et les grandes orientations de l’entreprise.
Fonction de support logistique : ensemble des services ne participant pas directement à la production mais qui la facilitent. C’est un service pouvant être externalisé.
Technostructure : ce sont les analystes qui planifient et organisent le travail sans contrôle hiérarchique direct.
Idéologie : ce sont les éléments culturels, les valeurs ou encore tous comportements pouvant différencier l’entreprise des autres.
Mais alors comment interpréter ces composantes et comment évoluent-elles dans le temps ?
Avec le temps les structures évoluent de façon naturelle et Mintzberg a observé des évolutions récurrentes :
- Le sommet hiérarchique pousse à la centralisation des décisions
- La ligne hiérarchique cherche à étendre ses prérogatives en créant des bulles de pouvoirs autonomes
- La technostructure pousse vers la standardisation des tâches
A cette analyse des organisations Mintzberg ajoute 7 configurations dérivées.
Je ne prendrai pas le soin de toutes les développer car seulement quelques-unes sont réellement utilisables dans le cadre du concours.
L’organisation entrepreneuriale : Ce sont des entreprises de petite taille, l’entrepreneur (qui joue le rôle de sommet stratégique) y joue un rôle privilégié. La structure est simple et informelle ce qui lui permet de s’adapter aisément aux changements. Elle est en revanche fragile d’un point de vue financier.
L’organisation mécaniste : Elle est efficace dans un environnement simple et stable. Elle se caractérise par une grande taille où le travail est rationalisé et exécuté selon des procédures standardisées élaborées par la technostructure.
La technostructure y occupe une place prépondérante, c’est en revanche un type d’organisation qui évolue difficilement ou bien par le biais de changements brutaux.
L’organisation divisionnalisée : Entreprise de grande taille présente sur plusieurs marchés. Elle peut diviser sa structure en fonction des marchés afin de réaliser des économies d’échelles. La fonction de support est essentielle car elle assure la coordination entre toutes les divisions.
Les 5 modes de coordination
Lorsqu’une tâche a été décomposée en éléments distribués sur un ensemble d’opérateurs l’enjeu est de veiller à ce que l’ensemble aboutisse à une production cohérente respectant le cahier des charges. Pour cela H. Mintzberg décrypte 5 principaux modes de coordination pour articuler les tâches au sein d’une organisation.
Supervision directe : correspond à l’intervention d’un responsable qui supervise un ensemble d’opérateurs. Il donne directement les instructions et contrôle leur réalisation.
Standardisation des tâches : elle résulte de l’application de procédures ou encore des descriptions de postes.
Standardisation des compétences : la coordination résulte du fait que chaque opérateur possède des compétences répertoriées et connaît les compétences attendues des autres intervenants. Cela suppose une formation commune.
Standardisation des résultats : il s’agit du mode de coordination où compte le résultat plutôt que la façon de procéder pour l’atteindre. La méthode importe donc moins que les résultats.
Ajustement mutuel : les opérateurs contribuant à une tâche commune doivent intégrer à leurs contributions des contacts directs plutôt que de compter sur une supervision hiérarchique.
Relation entre structure et stratégie
Alfred Chandler est le premier à avoir étudier et formaliser la relation entre la stratégie et la structure de l’entreprise. L’enjeu est de savoir si l’entreprise est contrainte par sa structure dans sa stratégie ou bien si l’entreprise aménage sa structure en fonction de la stratégie.
Selon Chandler c’est la stratégie mis en œuvre par l’entreprise qui détermine la structure de celle-ci. Pour nuancer cela, Igor Ansoff postule que la relation stratégie – structure fonctionne dans les deux sens et que l’entreprise s’adapte à la fois à sa structure et à sa stratégie.
Aujourd’hui, les entreprises multiplient les partenaires. Les stratégies d’externalisations augmentent le volume des flux physique, financiers et humains. Les frontières des entreprises sont de plus en plus flous et nombreuses sont celles qui font le choix de se recentrer sur leur métier de base pour confier des activités annexes à des sous-traitants.
Tout changement dans une structure est un risque, cela nécessite de se réorganiser et de s’habituer à de nouveaux modes de fonctionnements.
Pour citer Igor Ansoff : “L’apparition d’une activité nouvelle peut s’analyser comme la greffe d’un corps étranger sur un organisme jusqu’alors autonome.” Cette citation montre à quel point les changements au sein de la structure d’une organisation sont capitales et peuvent être dangereux.
