Salut à toi, étudiant de CPGE ECT. Aujourd’hui, nous abordons un chapitre de base en première année, mais très utile pour le concours, à savoir la stratégie de l’entreprise et ses orientations stratégiques.
I. La stratégie de l’entreprise
1) Définition d’une stratégie
À l’origine, le mot « stratégie » désignait l’art de préparer et de mener la guerre. En revanche, la stratégie de l’entreprise est liée aux situations de concurrence.
- Selon l’économiste américain Alfred Chandler, la stratégie de l’entreprise peut se définir comme « la détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise et le choix des actions et de l’allocution des ressources nécessaires pour les atteindre. »
- Pour le sociologue Wright, « la stratégie est composée des plans pour atteindre des résultats en rapport avec les missions et les objectifs de l’entreprise. »
- Pour Michael Porter, déterminer la stratégie de l’entreprise, c’est « déceler les voies et les moyens permettant à l’entreprise de s’assurer un avantage concurrentiel défendable sur la longue période dans chacun des secteurs où elle est présente. » Porter montre quoi faire et comment faire pour permettre à la firme de survivre dans le long terme. La stratégie de l’entreprise regroupe, par conséquent, les décisions qui engagent son avenir, sa pérennité, et concerne donc ses rapports avec son environnement (PESTEL).
La stratégie se définit à différents niveaux :
- la stratégie globale ou corporate strategy : consiste à choisir les domaines d’activités stratégiques (DAS) ainsi que l’allocation des ressources ;
- la stratégie de domaine ou business strategy : stratégie menée au niveau de chaque domaine d’activité ;
- la stratégie fonctionnelle : stratégie de chaque fonction au sein de la stratégie globale.
2) L’utilité d’un diagnostic stratégique
A. Le diagnostic externe (l’environnement de l’entreprise)
Ici, on étudie les menaces et les opportunités auxquelles l’entreprise pourrait être confrontée. L’étude de l’environnement revient à comprendre les conditions de lutte entre acteurs d’un même secteur d’activité.
- On utilise, le plus souvent, la méthode PESTEL (Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique et Légal) afin d’étudier ces facteurs globaux, qui peuvent avoir un impact sur l’entreprise.
- On peut également utiliser « les cinq forces de la concurrence » de Porter (la rivalité entre les entreprises présentes, le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation des clients, la menace de nouveaux entrants sur le marché et la menace de produits de substitution).
B. Le diagnostic interne (forces et faiblesses de l’entreprise)
Ici, on évalue les chances qu’aura l’entreprise pour obtenir un positionnement favorable sur son secteur d’activité. Elles peuvent être déterminées à l’aide d’une série de modèles d’analyse, tels que :
- la chaîne de valeur : ensemble des activités créatrices de valeur ;
- l’analyse des ressources : tangibles telles que des ressources physiques (immobilisations, matérielles…), humaines (effectif, âge, composition) ou financières (indépendance, solvabilité, liquidité, rentabilité), et intangibles telles que la technologie (image, brevet, marque…) ;
- l’analyse des compétences : collectives, individuelles, générales, transversales (entre services de l’entreprise ou entre entreprises partenaires) et spécifiques aux fonctions ou métiers de l’entreprise.
Or, depuis les années 80, et face à un environnement concurrentiel instable, on admet qu’il ne suffit plus de considérer le métier global de l’entreprise, mais qu’il faut le décomposer et affiner l’analyse au travers des domaines d’activités stratégiques.
3) Un point sur les domaines d’activités stratégiques
La segmentation stratégique revient à découper l’entreprise, en fonction de domaines d’activités homogènes, pour lesquels il est possible de formuler des stratégies particulières. Avec plusieurs DAS, l’entreprise dispose alors d’un portefeuille d’activités.
Pour chaque DAS, un avantage compétitif est construit à partir de quelques facteurs clés de succès. Ce sont, tout simplement, les compétences et les ressources qu’une entreprise doit détenir dans un segment pour être performante.
II. Les orientations stratégiques de l’entreprise
1) La recherche de l’avantage concurrentiel
La notion d’avantage concurrentiel peut-être définie comme la capacité de l’entreprise à mobiliser ses ressources sur ses points forts, afin de saisir une opportunité offerte par le marché. On parlera de « facteurs clés de succès » pour désigner l’ensemble des éléments qui présentent un atout pour la réussite de l’entreprise.
Identifier la nature de l’avantage concurrentiel d’une entreprise nous amène à étudier son portefeuille de technologies et sa capacité d’adaptation ou de réaction.
A. L’analyse du portefeuille de technologies
Il s’agit ici de son domaine de compétences, donc des technologies qu’elle maîtrise. Elles représentent un avantage concurrentiel fort, et c’est en se fondant sur ce domaine de compétences que l’entreprise devra construire son développement.
On distingue donc plusieurs niveaux de technologies selon le cabinet Arthur D. Little :
- les technologies de base : facilement disponibles et connues de tous ;
- les technologies clés : à la pointe de la performance et ne sont maîtrisées que par l’entreprise (compétence distinctive) ;
- les technologies émergentes : en phase de développement. Ne procurent pas encore d’avantage concurrentiel.
Enfin, ces technologies ont un cycle de vie :
- le démarrage : nouvelle technologie ;
- le développement : une accumulation de connaissances et des expériences augmentent les possibilités de mise en œuvre. La technologie devient incontournable ;
- la maturité : cette technologie ne peut plus être améliorée, mais elle constitue une source de rentabilité pour l’entreprise ;
- le déclin : de nouvelles technologies apparaissent. Il est important d’être capable de remplacer la technologie utilisée jusqu’à présent par la nouvelle qui émerge.
B. L’analyse du portefeuille d’activités
L’analyse du portefeuille d’activités stratégiques sera ensuite conduite à partir de matrices d’optimisation de portefeuille. En termes d’exemple, nous pouvons évoquer la matrice du Boston Consulting Group :
2) Identifier les actions à mener
A. Le benchmarking
Ce terme, apparu début des années 80, consiste à trouver l’entreprise qui réalise de la manière la plus performante un processus ou une tâche précise, d’aller l’étudier et d’adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise.
Il existe quatre types différents de benchmarking :
- interne : comparaisons par rapport à plusieurs services internes de l’entreprise ;
- compétitif : comparaisons par rapport à des concurrents directs ;
- fonctionnel : comparaisons par rapport à des services ou départements extérieurs ;
- horizontal : comparaisons par rapport au processus ou méthodes de travail.
B. Le modèle de la riposte stratégique
C’est dans les années 70 que le professeur Igor Ansoff lança une réflexion sur les surprises stratégiques. Il développa un modèle d’analyse stratégique basé sur :
- la riposte et la contre-attaque directe ;
- la flexibilité accrue ;
- la prise de conscience accrue.
Nous voyons donc que la veille concurrentielle est un atout stratégique certain. Anticiper les tendances en matière réglementaire, concurrentielle, sociale, et être en première position pour développer une innovation ou se lancer sur un nouveau marché, sont autant d’avantages décisifs. De plus, le facteur clé de succès tient dans la motivation du personnel, qu’il faut entretenir de diverses manières, en proposant, par exemple, des bonus, des primes, des cadeaux, des retours d’informations ciblés, des avantages en nature…
3) Tableau de synthèse sur les orientations stratégiques
| Stratégies de domaine « Business Strategy » |
Avantages |
Limites |
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Domination par les coûts (dominer les concurrents grâce à un prix de vente très compétitif permettant toutefois de conserver une marge confortable) |
– Avantage concurrentiel si la demande est sensible au prix.
– Barrières à l’entrée (taille critique). – Profiter d’économies d’échelle, de l’effet d’expérience et de l’effet d’efficience. |
– Risque sur le climat social (délocalisations, restructurations, suppressions de postes…).
– Capacité d’innovation altérée. – Perte de qualité. – Risque de guerre de prix et donc affectation sur les marges. – Altération de l’image de marque. |
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Différenciation (proposer une offre perçue comme différente de celles qui sont habituellement présentes sur le marché) |
– Avantages concurrentiels (image, qualité…).
– Prix de vente plus élevé. |
– Clients parfois sensibles au prix. |
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Focalisation ou niche (développer un avantage concurrentiel sur un petit nombre de segments = se placer à l’abri des turbulences concurrentielles) |
– Prix de vente plus élevé (marché captif).
– Éviter la concurrence. |
– Risque de dépendance à l’égard d’un segment de marché trop étroit. |
| Stratégies globales « Corporate Strategy » | ||
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Diversification (correspond à la fois à de nouveaux produits et à de nouveaux marchés. Elle prend deux formes conglomérales = pure ou concentrique = liée) |
– Trouver des relais de croissance.
– Avantage concurrentiel (création de synergies). – Maîtrise du risque. |
– Surcoût de gestion.
– Complexité de gestion. – Synergies parfois insuffisantes. – Risque sur l’identité. – Difficulté d’atteinte d’une taille critique sur chaque DAS. |
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Spécialisation (conduit à privilégier son métier, à mobiliser toutes ses ressources pour réussir et renforcer son avantage concurrentiel) |
– Image de spécialiste.
– Simplicité de gestion. – Concentration des moyens sur une seule activité. – Taille critique (donc rendements d’échelle…). |
– Dépendance envers un seul DAS. |
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Intégration 1. Verticale (en amont ou en aval afin de sécuriser le métier) ou horizontale (latérale afin de développer de nouvelles activités complémentaires) 2. Externalisation (sous-traitance) |
– Développer un avantage concurrentiel (suppression de marges intermédiaires).
– Maîtriser et sécuriser la filière. – Barrières à l’entrée et effet d’éviction. |
– Complexité de gestion.
– Atteindre la bonne taille dans chaque activité de la filière. – Risque de filière. |
| – Gagner en flexibilité.
– Meilleures prestations. – Réduire les coûts. – Concentrer les moyens sur les activités stratégiques. |
– Risque sur le climat social.
– Risque de dépendance. – Risque de perte de savoir-faire. |
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Internationalisation (développer ses activités à l’étranger) |
– Réduire les coûts (délocalisation).
– Économies d’échelle. – Relais de croissance. – Sécuriser des débouchés en aval ou des approvisionnements en amont. – Échapper aux risques liés à la conjoncture, au cycle de vie des activités et du produit et à la dépendance à un marché trop étroit… |
– Complexité de gestion (et des contraintes légales imposées dans le pays d’accueil).
– Coût et risque importants (beaucoup de capitaux, des frais d’organisation et des coûts humains importants). – Perte de savoir-faire. – Adaptation à la culture d’un pays. – Risque de change, politique, de perte de contrôle… |
| Stratégies de développement | ||
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Croissance interne ou organique (création par l’entreprise de capacités nouvelles) |
– Développement maîtrisé.
– Motivation du personnel grandit avec l’entreprise. |
– Développement lent. |
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Croissance externe (fusions et acquisitions) |
– Développement rapide.
– Acquérir des clients. – Acquérir des savoir-faire. |
– Coût et risque importants.
– Une culture d’entreprise parfois difficile à concilier. – Risque sur le climat social. |
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Croissance conjointe (alliances et partenariats) |
– Réduire les coûts.
– Mutualiser les ressources. – Accroître les compétences disponibles. |
– Coût important et complexité de coordination. |
Tu as désormais toutes les clés afin de comprendre les différentes stratégies de l’entreprise. N’hésite pas à poser des questions en cas de besoin ! Pour en savoir encore plus, tu peux aller voir cet article !
Bon courage à toi et à très vite !
