En 1967, le psychologue américain Rensis Likert publie The Human Organization et y formule une idée simple, mais révolutionnaire pour l’époque : la manière dont un dirigeant exerce son pouvoir peut être classée en quatre grands systèmes, du plus autoritaire au plus collaboratif. Soixante ans plus tard, cette grille de lecture reste le socle de tout cours de management. Mais le monde du travail a changé et les systèmes liés au style de direction également. Le télétravail, la quête de sens, l’intelligence artificielle, le mouvement #BalanceTaStartup et la crise sanitaire ont fait émerger de nouveaux styles que Likert n’avait pas imaginés et que les manuels peinent encore à intégrer. Cet article en propose une cartographie.
Les quatre styles de direction de Likert
Système 1 : le style de direction autoritaire exploiteur
Le dirigeant concentre la totalité du pouvoir de décision. La communication est exclusivement descendante : les ordres viennent d’en haut, l’information ne remonte pas. La motivation repose sur la peur : sanctions, menaces, contrôle permanent. Les salariés sont des exécutants. Leur avis n’est ni sollicité ni souhaité. L’initiative est découragée, voire punie.
Ce système est l’héritier direct du taylorisme. Frederick Taylor, à la fin du XIXe siècle, avait théorisé la division stricte entre conception (réservée aux ingénieurs) et exécution (réservée aux ouvriers). Le système 1 de Likert en est la traduction managériale : le chef pense, les autres font.
Avantages : rapidité de décision, clarté des instructions, efficacité en situation de crise ou d’urgence.
Limites : démotivation chronique, turnover élevé, absence d’innovation, climat de méfiance, risques psychosociaux. Les salariés développent des stratégies d’évitement et de résistance passive. L’information ne circule pas, ce qui aveugle la direction sur les problèmes opérationnels.
Système 2 : le style de direction autoritaire paternaliste
Le dirigeant conserve le monopole de la décision, mais adopte une posture bienveillante. Il se soucie du bien-être de ses salariés, entretient des relations de proximité et utilise un système de récompenses plutôt que de sanctions pour motiver ses équipes. La communication reste principalement descendante, mais le dirigeant est accessible : on peut lui parler, lui faire remonter des problèmes, lui demander conseil.
Le piège de ce système, que Likert identifie clairement, est que la communication ascendante est filtrée. Les salariés disent au chef ce qu’il veut entendre, pas ce qu’il a besoin de savoir. Le paternalisme crée une dépendance affective qui inhibe l’expression des désaccords. Le dirigeant croit connaître la réalité du terrain ; il n’en connaît que la version édulcorée.
Avantages : meilleure cohésion que le système 1, sentiment d’appartenance, loyauté des équipes, conflits moins fréquents.
Limites : infantilisation des salariés, faible autonomie, décisions prises sur la base d’informations incomplètes, fragilité du système si le dirigeant « bienveillant » est remplacé par un profil plus dur.
Système 3 : le style de direction consultatif
Le dirigeant consulte ses subordonnés avant de prendre ses décisions. La communication est bidirectionnelle : l’information circule du haut vers le bas et du bas vers le haut. Les salariés sont invités à donner leur avis, à remonter des problèmes, à proposer des solutions. Leurs contributions sont prises en compte, mais la décision finale reste entre les mains du dirigeant.
C’est le système qui introduit une nuance essentielle : la consultation n’est pas la co-décision. Le salarié peut influencer la décision, mais il ne la prend pas. Cette distinction est source de motivation (on m’écoute), mais aussi de frustration potentielle (on m’écoute, mais on ne me suit pas).
Avantages : motivation accrue, meilleure qualité de l’information remontante, décisions plus éclairées, climat de confiance, réduction des conflits.
Limites : risque de frustration si les avis ne sont jamais suivis d’effet, lenteur relative du processus de décision, ambiguïté entre consultation et décision pouvant générer de la confusion.
Système 4 : le style de direction participatif
La décision est prise collectivement, au sein de groupes de travail où chaque salarié a voix au chapitre. La hiérarchie ne disparaît pas, mais le dirigeant joue un rôle de coordinateur et d’animateur plutôt que de décideur unilatéral. La motivation repose sur l’implication directe dans les résultats : les salariés sont intéressés aux objectifs et participent à leur définition.
Trois dimensions opérationnelles structurent ce système. La délégation du pouvoir : le dirigeant encadre le débat plutôt que de le trancher. L’autorégulation des rapports : des règles de fonctionnement collectif (temps de parole, courtoisie, gestion des désaccords) sont établies en amont. Et la résolution au niveau pertinent : chaque problème est traité par les personnes les plus compétentes pour le résoudre, pas nécessairement les plus haut placées dans la hiérarchie.
Avantages : engagement maximal, innovation stimulée, qualité des décisions, fidélisation des talents, climat social favorable.
Limites : lenteur décisionnelle (le consensus prend du temps), coût organisationnel (les réunions de consultation mobilisent des ressources), inadaptation aux situations de crise qui exigent des décisions rapides, risque de conflits ouverts entre visions divergentes, résistance de certains profils qui préfèrent des instructions claires à une participation active.
Ce que Likert a changé
Avant Likert, le management était pensé comme une science de l’efficacité (Taylor, Fayol, Weber). Après Likert, il devient aussi une science des relations humaines. Son apport principal n’est pas d’avoir « inventé » le management participatif (l’école des relations humaines d’Elton Mayo l’avait esquissé dès les années 1930), mais d’avoir fourni une grille de classification opérationnelle qui permet de situer n’importe quel dirigeant sur un continuum allant de l’autoritarisme pur à la participation totale.
Cette grille a été reprise, enrichie et parfois contestée par plusieurs générations de chercheurs.
Les autres grandes extensions théoriques
Blake et Mouton : la grille managériale (1964)
Ils reprennent le continuum de Likert et le projettent sur deux axes : l’intérêt pour la production (axe horizontal) et l’intérêt pour les personnes (axe vertical). Chaque axe est gradué de 1 à 9, ce qui permet de positionner cinq styles types. Ces deux dimensions (résultats et humain) ne sont pas antagonistes. Un manager peut être exigeant sur les résultats tout en étant attentif au bien-être de ses équipes. Ce n’est pas un compromis, c’est une intégration.
Le style 1,1 (laisser-faire) : faible intérêt pour la production et pour les personnes ; le manager fait le minimum. Le style 9,1 (autoritaire) : fort intérêt pour la production, faible pour les personnes ; c’est le taylorisme pur. Le style 1,9 (social) : fort intérêt pour les personnes, faible pour la production ; le manager privilégie l’ambiance au détriment des résultats. Le style 5,5 (compromis) : intérêt moyen pour les deux ; le manager cherche l’équilibre mais n’excelle nulle part. Le style 9,9 (intégrateur) : fort intérêt pour la production et pour les personnes ; c’est l’idéal théorique : performance et bien-être.
Hersey et Blanchard : le management situationnel (1969)
Eux, ajoutent une autre variable, le niveau de maturité du collaborateur : il n’existe pas de style de management universellement supérieur, car le meilleur style est celui qui s’adapte à la situation. Ils définissent quatre niveaux de maturité (compétence + motivation) et y associent quatre styles. Le style directif (S1) pour les débutants peu compétents, mais motivés. Le style persuasif (S2) pour ceux qui ont acquis des compétences, mais dont la motivation fluctue. Le style participatif (S3) pour les collaborateurs compétents, mais qui manquent de confiance. Le style délégatif (S4) pour les experts autonomes et motivés.
L’apport majeur est le concept d’agilité managériale : un bon manager n’est pas celui qui applique un style, c’est celui qui en change en fonction du contexte. Dans une même journée, le même manager peut être directif avec un stagiaire, participatif en réunion d’équipe et délégatif avec un expert senior.
Goleman : les six styles de leadership (2000)
Daniel Goleman identifie six styles fondés sur l’intelligence émotionnelle. Le style coercitif (« Fais ce que je dis ») qui fonctionne en crise, mais détruit le climat. Le style visionnaire (« Suis-moi vers cet objectif ») qui mobilise autour d’une direction commune. Le style affiliatif (« Les personnes d’abord »), qui crée de l’harmonie mais peut éviter les confrontations nécessaires. Le style démocratique (« Qu’en pensez-vous ? »), qui favorise l’adhésion mais ralentit la décision. Le style meneur (« Fais comme moi, tout de suite »), qui fixe des standards élevés mais épuise les équipes. Le style coach (« Essaie ceci »), qui développe les compétences à long terme.
Goleman montre que les managers les plus performants maîtrisent au moins quatre de ces six styles et passent de l’un à l’autre avec fluidité.
Le style de direction à notre époque
Les modèles classiques décrivent des mécanismes qui restent valides, mais le monde du travail post-2000 a fait émerger des styles que ces grilles ne capturent pas entièrement.
Le management bienveillant (Rodet et Desjacques)
Apparu dans le vocabulaire managérial français au cours des années 2010, formalisé par le ministère de l’Action publique autour de quatre pratiques : écoute active, objectifs atteignables, droit à l’erreur et reconnaissance. Le manager bienveillant place le bien-être des collaborateurs au centre de ses préoccupations, non pas par altruisme pur mais parce qu’il considère que le bien-être est un levier de performance.
Ses forces sont réelles : réduction du turnover, fidélisation des talents, engagement renforcé, meilleure gestion des crises grâce à la cohésion d’équipe. Ses limites aussi : le risque de basculer dans une pseudo-bienveillance qui évite les confrontations nécessaires, tolère la « médiocrité » et masque un micromanagement larvé sous des dehors chaleureux. Quand la bienveillance devient un slogan sans transfert réel de responsabilités, elle produit paradoxalement certains des taux d’absentéisme les plus élevés.
Le management agile
Né du Manifeste Agile de 2001 (rédigé par 17 développeurs logiciels), transposé au management général dans les années 2010-2020. Ses principes : itération rapide, adaptation au changement, collaboration étroite avec les parties prenantes, livraison fréquente de résultats, droit à l’erreur comme outil d’apprentissage.
Le management agile n’est pas un style au sens de Likert (une posture relationnelle entre dirigeant et subordonné), c’est une méthode organisationnelle. Mais il a des implications managériales profondes : le manager agile est un facilitateur, pas un décideur solitaire. Il anime des Sprints, organise des rétrospectives, protège son équipe des interférences extérieures et mesure la performance par la valeur livrée, pas par les heures travaillées.
Le leadership transformationnel
Théorisé par James MacGregor Burns (1978), puis développé par Bernard Bass, le leadership transformationnel repose sur quatre piliers : une vision inspirante qui donne du sens, une stimulation intellectuelle qui pousse à remettre en question les habitudes, une considération individualisée qui reconnaît les besoins spécifiques de chaque collaborateur et une influence idéalisée fondée sur l’exemplarité.
Ce style est particulièrement adapté aux périodes de transformation (restructuration, pivot stratégique, transition numérique) où les équipes ont besoin de comprendre pourquoi les choses changent, pas seulement comment.
Le leadership serviteur (Greenleaf)
Concept formulé en 1970, le servant leadership inverse la pyramide hiérarchique : au lieu de demander « Comment mon équipe peut-elle m’aider à atteindre mes objectifs ? », il demande « Comment puis-je aider mon équipe à atteindre les siens ? ». Le manager est au service de ses collaborateurs, pas l’inverse. Le risque principal est en fait le burn-out de ce dernier.
C’est une posture exigeante qui suppose une grande sécurité intérieure (le leader n’a pas besoin de contrôler pour exister) et une confiance élevée dans les compétences de l’équipe. Elle fonctionne remarquablement dans les organisations à forte expertise (recherche, tech, conseil) et beaucoup moins dans les environnements qui exigent une chaîne de commandement claire.
Le management libéré (Getz et Carney)
Le management libéré supprime les niveaux hiérarchiques intermédiaires et confie aux salariés la responsabilité de s’auto-organiser. Pas de managers au sens classique, pas de contrôle horaire, pas de reporting pyramidal. Les décisions sont prises par ceux qui sont le plus proches du problème.
Les cas emblématiques (FAVI, Gore, Zappos, Chrono Flex en France) montrent des résultats spectaculaires en matière d’engagement et d’innovation. Mais les échecs sont aussi nombreux et moins médiatisés. Le management libéré fonctionne quand la culture d’entreprise est solide, quand les fondateurs sont sincères dans leur démarche et quand les salariés disposent du niveau de maturité requis. Imposé à des équipes non préparées, il produit de l’anomie, pas de la liberté.
Le style de direction que personne n’enseigne : le toxic management
Aucun manuel de management ne le présente comme un « style de direction ». Personne ne l’enseigne sous cette étiquette. Et pourtant, selon un sondage de l’ADP dans huit pays d’Europe, 23 % des salariés identifient le management toxique comme la source principale de leur manque de productivité. En France, 34 % des salariés se déclarent en situation de burn-out ou à risque en 2024 (Ignition Program) et 53 % rapportent des niveaux de stress élevés.
Le management toxique n’est pas un système au sens de Likert. C’est une dérive pathologique qui peut contaminer n’importe lequel des quatre styles de direction historiques. Un manager participatif peut être toxique (en instrumentalisant la consultation pour faire porter la responsabilité des échecs au collectif). Un manager paternaliste peut être toxique (en utilisant la proximité affective comme levier de contrôle). Un manager bienveillant peut être toxique (en masquant sous la douceur un micromanagement étouffant).
Comment reconnaître un style de direction qui n’en est pas un ?
Ce qui caractérise le management toxique n’est pas le degré d’autorité du manager, c’est la nature de la relation qu’il établit avec ses subordonnés. Cette relation repose sur trois mécanismes. Premièrement, la culpabilisation systématique. Le salarié est constamment renvoyé à ses insuffisances, réelles ou supposées. Les phrases types (« T’as pris ton aprèm ? », « On est une famille ici », « On ne compte pas ses heures ») installent l’idée que toute limite posée par le salarié est un aveu de faiblesse ou de déloyauté.
Deuxièmement, l’invisibilisation de la violence. Les agressions sont toujours indirectes, toujours niables. Le ton est souvent calme, parfois même affectueux. Le salarié ne peut pas nommer ce qu’il subit, parce que rien de « grave » ne se passe. C’est cette absence de gravité apparente, ce passif-agressif, qui rend le management toxique si difficile à combattre juridiquement et psychologiquement. Enfin, la confusion entre sphère professionnelle et sphère personnelle, qui relève du Droit du travail.
Synthèse comparative
Pour situer ces styles de direction les uns par rapport aux autres, six critères permettent une comparaison structurée :
- Pouvoir de décision : le style autoritaire le concentre entièrement au sommet, le paternaliste aussi, mais avec consultation de façade, le consultatif le partage partiellement, le participatif le distribue, le délégatif le transfère, le libéré le dissout et le toxique le concentre tout en niant le faire.
- Motivation : l’autoritaire utilise la peur, le paternaliste la récompense, le consultatif l’implication modérée, le participatif l’engagement collectif, le bienveillant la reconnaissance, l’agile l’apprentissage continu, le transformationnel le sens et le toxique la culpabilité.
- Communication : elle est descendante dans l’autoritaire, filtrée dans le paternaliste, bidirectionnelle dans le consultatif, horizontale dans le participatif, itérative dans l’agile et manipulatoire dans le toxique (une communication qui a l’apparence de l’ouverture, mais qui sert un contrôle déguisé).
- Adaptabilité aux crises : le directif excelle (décision rapide), le participatif échoue (consensus trop lent), le situationnel s’adapte par définition, le toxique prospère (la crise justifie tous les excès).
- Durabilité : le participatif, le bienveillant et le transformationnel produisent les meilleurs résultats à long terme. L’autoritaire et le toxique produisent des résultats à court terme, mais détruisent le capital humain. Le délégatif et le libéré fonctionnent durablement sous conditions (maturité des équipes, culture adaptée).
- Risque psychosocial : il est maximal dans le toxique, élevé dans l’autoritaire pur, modéré dans le paternaliste (dépendance affective), faible dans le participatif et le bienveillant (sauf en cas de pseudo-bienveillance) et variable dans le délégatif (certains profils supportent mal l’autonomie totale).
Conclusion : ce que Likert n’avait pas prévu
Likert a théorisé que l’évolution du management irait naturellement du système 1 vers le système 4, du plus autoritaire vers le plus participatif. L’histoire lui a donné partiellement raison : les entreprises les plus performantes aujourd’hui tendent vers des modèles participatifs, délégatifs ou plus agiles. Mais il n’avait pas prévu deux choses.
Premièrement, que le management toxique ne disparaîtrait pas avec l’élévation du niveau d’éducation des managers. Le toxique n’est pas un résidu de l’autoritarisme taylorien, c’est une pathologie relationnelle qui se greffe sur n’importe quel système, y compris les plus « modernes ». Une start-up qui affiche en apparence un management horizontal et des valeurs bienveillantes peut être un enfer toxique, plus qu’une entreprise verticale avec 12 niveaux de direction. L’emballage du style de direction a changé, le mécanisme est le même.
Deuxièmement, que le vrai enjeu du management au XXIe siècle ne serait pas de choisir le bon style de direction, mais de savoir en changer. Le management situationnel de Hersey et Blanchard l’avait pressenti. Goleman l’a formalisé. Mais la réalité de 2026 va plus loin : un manager efficace doit être capable, dans une même journée, d’être directif en comité de crise, coach avec un collaborateur en difficulté, délégatif avec un expert autonome et suffisamment lucide pour reconnaître quand son propre comportement bascule vers le toxique.
C’est cette agilité, autrement dit cette capacité à naviguer entre les styles sans perdre sa cohérence, qui distingue aujourd’hui le bon manager du mauvais. Et c’est l’absence de cette agilité, le verrouillage dans un seul mode de fonctionnement, quel qu’il soit, qui produit la toxicité.
