En management, les domaines d’activités stratégiques sont des éléments clés à maîtriser afin de comprendre les décisions stratégiques des entreprises. Tu dois donc connaître cette notion pour les épreuves écrites et orales de management en classe préparatoire ECT, d’autant plus que la probabilité de tomber sur ce sujet lors d’au moins une épreuve est relativement élevée, au vu de son rôle central dans le thème de la stratégie de l’entreprise.
Qu’est-ce qu’un domaine d’activité stratégique ?
Un domaine d’activité stratégique, ou DAS, est un ensemble stratégiquement homogène de produits et/ou de services vendus à un ensemble stratégiquement homogène de clients, en justifiant d’une stratégie propre et distincte.
Le DAS est un sous-ensemble d’activités d’une entreprise qui s’adresse à un marché spécifique avec des clients spécifiques et qui fait face à des concurrents spécifiques en mobilisant des ressources et compétences propres.
Exemple du groupe LVMH
LVMH est un groupe qui est composé de plusieurs DAS, comme :
- Mode et maroquinerie (avec les marques comme Louis Vuitton, Dior…) ;
- Vins et spiritueux (avec Moët & Chandon, Hennessy…) ;
- Parfums et cosmétiques (Guerlain, Givenchy…).
Chaque DAS dispose de ses propres clients, évolue dans un environnement concurrentiel différent et répond à des dynamiques de marchés différentes.
Comment définir précisément un DAS ?
Le triaxe d’Abell est un modèle qui permet de définir un domaine d’activité à partir de trois dimensions. Pour être différents, les DAS doivent répondre à des besoins différents, avoir recours à des technologies et à un savoir-faire qui leur sont propres.
Reprenons l’exemple du groupe Louis Vuitton
| DAS 1 : Mode et maroquinerie | DAS 2 : Vins et spiritueux | DAS 3 : Parfums et cosmétiques | |
| Besoins |
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| Clients |
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| Technologies et savoir-faire |
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Caractériser la stratégie globale pour développer les DAS
La matrice d’Ansoff permet d’identifier les différentes stratégies de développement d’un DAS. Elle repose sur deux variables : les produits (existants ou nouveaux) et les marchés (existants ou nouveaux).
| Marchés existants | Nouveaux marchés | |
| Produits existants | Pénétration | Développement de marchés |
| Nouveaux produits | Développement de produits | Diversification |
La pénétration de marché : l’entreprise développe ses ventes en cherchant à convaincre les clients d’acheter ses produits et non ceux de ses concurrents, sans les modifier, avec des moyens de publicité, de promotion ou de repositionnement.
Exemple : Lipton fait de la publicité pour son Ice Tea.
Le développement de marché : l’entreprise développe ses ventes en introduisant ses produits sur de nouveaux marchés, sans les modifier.
Exemple : exportation dans d’autres régions, d’autres pays…
Le développement de produits : l’entreprise développe ses ventes en lançant de nouveaux produits ou des produits modifiés sur le marché existant, par le moyen de canaux de distribution existants. Les nouveaux produits sont pour certains d’entre eux destinés à remplacer les produits existants.
Exemple : le nouvel iPhone d’Apple chaque année.
La diversification : l’entreprise se diversifie dans la mesure où elle ajoute un ou plusieurs nouveaux DAS à son ou ses DAS existants. Dans ce cas, cette stratégie de diversification peut être :
- liée : l’entreprise investit dans de nouvelles activités qui exploitent des compétences communes, il y a synergie entre les DAS ;
Exemple : AWS de Amazon, le service cloud computing utilise les bases de données et l’espace de stockage qu’avait Amazon en trop, mais répond à des besoins et à des clients différents.
- conglomérale : l’entreprise ajoute aux activités existantes des activités nouvelles sans aucun rapport entre elles.
Exemple : une entreprise de télécommunication décide de se lancer sur le marché de la restauration rapide.
Les différentes synergies possibles entre les DAS
Lorsque l’entreprise opte pour une diversification liée, des synergies peuvent se créer entre les DAS. Pour rappel, la notion de synergie d’après Mérigot et Labourdette exprime le fait que le potentiel d’une firme dépend moins de l’addition de ressources que de la manière dont celles-ci sont combinées et orientées (effet 2 + 2 = 5 pour Ansoff, 1976).
Lorsque les DAS ont des similitudes, certaines synergies peuvent voir le jour comme :
- des synergies technologiques : elles résultent du partage de R&D, d’innovations et/ou de savoir-faire technique. Exemple : pour Tesla, la technologie des batteries sert à la fois pour les voitures électriques et pour les batteries domestiques (Powerwall) ;
- des synergies commerciales : elles peuvent apparaître lorsque les DAS partagent des caractéristiques comme les clients, le réseau de distribution, le nom de la marque, etc. Exemple : un client qui achète un sac Dior peut acheter un parfum Dior (pas le même DAS mais une image de marque très forte qui joue en faveur des autres DAS).
Qu’est-ce que le portefeuille d’activités stratégiques ?
Une entreprise diversifiée gère un portefeuille de DAS, chaque DAS à ses propres spécificités. Un DAS peut, par exemple, générer beaucoup de liquidités, un autre peut nécessiter des investissements et un autre peut être en déclin, par exemple.
La matrice BCG permet de classer les domaines d’activités stratégiques selon le taux de croissance du marché et la part de marché relative de l’entreprise étudiée. Elle distingue les vedettes, les vaches à lait, les dilemmes et les poids morts.
Dilemmes : ce sont des activités sur un DAS avec une faible part de marché, mais sur un marché en forte croissance. Elles nécessitent des investissements importants.
Le terme dilemme vient donc du fait que l’entreprise doit choisir entre réaliser des investissements élevés sur ce DAS pour profiter de la croissance du marché ou alors se concentrer sur d’autres DAS, quitte à l’abandonner.
Vedettes : ce sont des activités sur un DAS avec une forte part de marché sur un marché en forte croissance. Elles sont leaders et génèrent beaucoup de chiffre d’affaires.
Les points forts de ces DAS résultent en une position dominante sur le marché ainsi qu’une forte notoriété, mais nécessitent des investissements constants pour garder cette position.
Poids morts : ce sont des activités sur un DAS avec une faible part de marché sur un marché à faible croissance. Elles génèrent peu de profits et ont un potentiel limité.
Les poids morts ont une faible rentabilité, mais présentent peu d’investissements nécessaires. Il faut donc choisir entre optimiser ou repositionner le DAS, ou envisager le désengagement ou l’abandon du DAS.
Vaches à lait : ce sont des activités sur un DAS avec une forte part de marché sur un marché à faible croissance. Elles génèrent des flux de trésorerie importants et réguliers.
Les avantages des vaches à lait sont la forte rentabilité et la génération de liquidités. Cependant, un risque de déclin de marché ou de perte de parts de marché apparaît. Le but pour l’entreprise est donc de maintenir cette position aussi longtemps que possible.
La gestion stratégique repose sur l’identification des domaines d’activités stratégiques, leur définition précise grâce au triaxe d’Abell, le choix d’options de croissance via la matrice d’Ansoff, avec une potentielle recherche de synergies entre les DAS, ainsi que l’arbitrage du portefeuille d’activités stratégiques.
