La notion d’empouvoirement (empowerment) est un concept qui revient à la mode dans le monde managérial. Il consiste à accorder, dans certaines limites, le pouvoir de décision aux opérationnels. La finalité est de prendre la décision au plus près des problèmes ou des clients. Major Prépa te propose donc une analyse de ce concept pour comprendre son impact réel sur la performance d’une organisation.
Petit rappel sur la définition de la performance
La performance se situe au carrefour de l’efficacité et de l’efficience :
- L’efficacité consiste à maximiser la production avec un niveau de ressources de données.
- L’efficience consiste à minimiser les ressources utilisées sous contrainte d’un niveau de production donné.
Qu’est-ce que l’empouvoirement en gestion des ressources humaines ?
L’empouvoirement consiste à accorder le pouvoir de décision aux employés opérationnels. Cela s’explique par le fait qu’ils sont au plus près des problèmes ou des clients. Cela permet alors une meilleure perception et une résolution des problèmes à la base, en économisant l’intervention de la hiérarchie.
L’objectif est de mettre fin à la technocratie, un terme forgé par John K. Galbraith. C’est un système où on place les experts techniques au centre de la prise de décision. Celle-ci est remise en question et vue péjorativement aujourd’hui. En effet, donner la légitimité à ceux qui possèdent les techniques sans connaître la réalité du terrain donne lieu à des décisions loin de la réalité.
Différence entre la subsidiarité et l’empouvoirement
L’empouvoirement consiste à donner du pouvoir à ceux qui n’en ont pas, en renforçant leurs compétences et leur autonomie décisionnelle. La subsidiarité signifie que les décisions doivent être prises par l’échelon le plus proche, sauf incapacité à agir efficacement seul.
Ainsi, l’empouvoirement crée du pouvoir, tandis que la subsidiarité maintient le pouvoir existant au niveau le plus pertinent.
Comment le procédé se met-il en place ?
L’empouvoirement nécessite d’accroître les capacités de prise d’initiative sous certaines conditions : fixation d’objectifs clairs, par exemple dans le cadre d’une négociation commerciale, les limites des remises qu’il est possible d’accorder à un client.
Les conditions préalables à la mise en place de l’empouvoirement
Fixer des limites explicites à l’initiative
La prise de décision est un processus très complexe. Elle a fait l’objet de nombreuses théorisations. Pour Herbert Simon, par exemple, avec la théorie du décideur à rationalité limitée, toutes les décisions seraient contextualisées et suivraient une logique mal identifiée. Daniel Kahneman a, quant à lui, explicité l’existence des biais cognitifs qui sont la cause des décisions irrationnelles. Que cela soit mental, de groupe ou encore d’inertie, les décideurs sont mis constamment à l’épreuve.
La prise de décision ne peut donc pas être prise à la légère et nécessite des limites. Elle doit être encadrée par des règles pour éviter les débâcles. Les employés des hôtels Ritz-Carlton ont, par exemple, 2 000 $ d’autonomie pour gérer un problème client. Une limite claire qui permet de satisfaire rapidement les consommateurs sans entraîner des conséquences lourdes pour la structure.
Organiser une formation appropriée
Une formation appropriée permet aux salariés d’être compétents dans leur nouvelle responsabilité. Celle-ci peut en plus s’organiser dans le cadre du quota de formation légale, qui oblige les entreprises à dédier une partie de leurs bénéfices à la formation des salariés. Il n’y a donc pas d’obstacle à la mise en place d’une formation.
Les bénéfices des formations ont de plus été prouvés de manière empirique. Gary Becker a montré que la formation est un moyen de valoriser et de développer le capital humain. Les collaborateurs sont donc armés pour faire face à des situations complexes, dont la prise de décision.
À noter que Gary Becker a beaucoup insisté sur la notion de retour sur investissement dans le cadre de la formation. Ce retour peut se présenter sous la forme d’une amélioration de la performance.
Un système de reconnaissance et de récompense : primes d’objectifs et commissions sur le CA
Au niveau de la reconnaissance, Cyert et March ont montré que l’organisation est un tout politique dans le cadre du processus de prise de décision de l’entreprise. Chaque collaborateur attend une rétribution pour sa participation à l’activité de l’entreprise. Dans ce système sociopolitique, le décideur est dit « politique » et doit manœuvrer dans un contexte où les intérêts ne coïncident pas toujours. La prise de décision nécessite donc un effort qui doit faire l’objet d’une reconnaissance.
En effet, tout travail supplémentaire mérite salaire. Des primes d’objectif doivent être proposées aux salariés qui ont fourni des efforts supplémentaires. Cela peut notamment passer par l’intéressement pour conserver la flexibilité de l’entreprise.
On contrôle alors l’efficacité du processus avec différents KPI :
- la part d’initiatives lancées par les équipes ;
- l’indice d’autonomie perçue (sondage interne) ;
- le temps moyen de prise de décision ;
- la part de pilotes transformés en projets supportés.
Les retombées positives de l’empouvoirement
Une motivation accrue
Comme l’ont expliqué différents auteurs, en particulier Claude Lévy-Leboyer, la motivation est un processus. Ce n’est pas un trait de caractère, elle doit donc être renforcée par différents éléments. Une délégation de la responsabilité permet de renforcer l’adhésion du salarié aux objectifs. Il sera alors plus efficient et plus performant.
Une meilleure cohérence dans la prise de décision
L’empouvoirement a pour objectif de s’affranchir des structures technocrates éloignées de toute forme de réalité. À l’inverse, il cherche à donner la décision aux opérationnels qui connaissent les problématiques de l’entreprise. Ils sont plus aptes à opter pour la bonne décision.
Cela permet alors de résoudre le problème du décideur à rationalité limitée d’Herbert Simon. En effet, elle renforce la capacité du décideur à agir, améliore la fiabilité des informations (les informations sont toujours plus fiables sur le terrain). Ces facteurs sont ceux qui provoquent l’irrationalité et qui disparaissent donc avec l’empouvoirement.
Une meilleure cohérence dans la prise de décision permet alors d’être plus performant en répondant parfaitement aux attentes de l’activité de l’entreprise.
À cela s’ajoute que, pour garder une meilleure cohérence, l’opérationnel peut être aussi aidé par un SIAD (système informatique d’aide à la décision), qui est conçu pour aider les décideurs grâce aux différentes données récoltées par l’entreprise.
Des bénéfices à nuancer sur la performance
Laisser chacun participer à la prise de décision ?
La décision reste un processus lourd et coûteux, on ne peut pas sous-estimer un effet d’euphorie de la part des salariés. En 2015, l’entreprise Zappos a supprimé les titres de poste et la hiérarchie traditionnelle. Cette décision avait comme objectif de donner plus de pouvoir aux salariés.
Cette approche a cependant provoqué une hausse du taux de rotation des salariés. La suppression des postes hiérarchiques et des titres traditionnels a créé un flou dans les responsabilités et dans la prise de décision. Les salariés ne savaient plus à qui s’adresser ou comment prioriser leurs tâches, ce qui a créé une confusion organisationnelle.
Le rôle du manager dans ce contexte
Le manager est censé faire le lien entre la stratégie globale et les opérationnels. Que se passera-t-il si les opérationnels prennent eux-mêmes la décision ? Le manager n’a plus le même rôle dans l’entreprise.
Tous les salariés ne souhaitent pas participer à la prise de responsabilités
Tous les collaborateurs ne sont pas intéressés par une prise de responsabilités. Certains préfèrent ne pas sortir de leur zone de confort et de leurs tâches routinières.
Pour ses collaborateurs, on peut penser à la mise en place des « cercles de la qualité ». Cela correspond à une réunion de 10 personnes où chacun intervient indépendamment de son niveau hiérarchique, de façon à améliorer la qualité des produits. Ainsi, ces opérationnels peuvent prendre part au processus de décision sans pour autant avoir de réelles responsabilités.
Vers un renouvellement de la posture du manager
L’empouvoirement ne supprime pas le rôle du manager, il le transforme. Le manager ne doit plus être uniquement celui qui contrôle et décide, mais celui qui accompagne, oriente et facilite l’action des collaborateurs. Peter Drucker, dans sa réflexion sur le management par objectifs (MBO), insiste sur la nécessité de donner de l’autonomie aux salariés. Tout en définissant bien sûr des objectifs clairs et mesurables.
Le manager ne se positionne donc plus comme un surveillant, mais comme un guide. Il donne un cadre et laisse la liberté aux opérationnels dans la manière d’atteindre les résultats. Dans cette même perspective, Warren Bennis (théoricien du leadership transformationnel) souligne que le manager ne doit plus seulement « diriger » mais « inspirer ». Dans un contexte où l’initiative est donnée aux opérationnels, il doit donner du sens à l’activité. Il est responsable de la vision du collaborateur sur son travail tout en garantissant un climat de confiance.
Ainsi, l’empouvoirement est un outil efficace pour optimiser la performance organisationnelle en rapprochant la prise de décision du terrain. On stimule l’implication des employés en facilitant le processus décisionnel. Cependant, sa mise en œuvre ne peut se faire sans garde-fous : la formation, la reconnaissance, l’établissement précis des limites et le soutien managérial restent indispensables.
Dans cette perspective, le changement de rôle du manager est primordial. Il se transforme en un garant de la cohérence stratégique et doit porter la signification du travail. Cette évolution se manifeste à travers des structures organisationnelles plus horizontales, comme l’holacratie élaborée par Brian Robertson. Un modèle qui offre une gouvernance sans hiérarchie conventionnelle. L’autorité se répartit alors entre des « cercles » de fonctions.
