En France, début 2025, la santé mentale au travail a été déclarée comme étant une « grande cause nationale ». En effet, 86 % des salariés estiment que leurs employeurs devraient agir pour la protéger. Ce tournant politique souligne le besoin pressant de repenser nos modes actuels de management. Le slow management pourrait, dans un tel contexte, trouver tout son sens.
Histoire et définition
Le mouvement dit slow tient ses origines d’Italie, où il est évoqué pour la première fois dans les années 1980. C’est Carlo Petrini qui en fait un concept à part entière en 1986 en créant le Slow Food. Une réponse à la démocratisation des fast-foods et à l’accélération de la consommation (une première critique à la surconsommation).
Toutefois, il faudra attendre 2000, et plus particulièrement le début des années 2010, pour que le concept soit transposé au management. C’est là que le slow management apparaît.
La paternité du concept n’est pas attribuée à un seul auteur, mais il s’appuie sur les recherches autour de la gestion du temps, de l’attention et du bien-être au travail.
Ainsi, le slow management peut être défini comme une philosophie qui veut privilégier l’humain, la qualité sur la quantité, et une cadence plus soutenable dans le travail.
Auteurs
Concernant les auteurs, ils sont nombreux à avoir travaillé sur le sujet. En voici certains dont les conclusions peuvent s’avérer intéressantes dans un sujet de management.
- Peter Drucker, bien qu’il n’ait pas directement parlé de slow management, ce concept est souvent mobilisé dans sa réflexion. Il insistait sur le fait que le rôle du manager n’est pas de « faire plus vite », mais de faire les bonnes choses (Doing the right things plutôt que Doing things right). Cette vision se rapproche très largement de l’importance apportée à la qualité dans le slow management.
- Selon Carl Honore, dans son ouvrage In Praise of Slow (2004), « la lenteur n’est pas l’ennemie de la productivité, mais sa condition ». Il est l’un des premiers à défendre que la lenteur peut être un gage d’efficacité et son influence est déterminante dans l’application de la philosophie slow au monde du travail.
- Heike Bruch et Sumantra Ghoshal dénoncent le « busy manager syndrome ». Le fait que beaucoup d’énergie soit dépensée, mais pour peu de résultats. Leur conclusion est que ralentir, réfléchir et canaliser son énergie est plus productif que l’agitation permanente.
- Selon Philippe Zawieja, spécialiste du burn-out, « le burn-out est le symptôme d’un système qui exige sans cesse plus, plus vite, sans donner de sens ni de repos ». Il affirme que le burn-out est un problème organisationnel, pas seulement individuel. Le slow management trouve ici sa légitimité en tant que réponse structurelle.
Le slow management est-il une vraie réponse au burn-out ?
Plusieurs éléments sont à étudier pour savoir si le slow management constitue réellement une réponse au burn-out.
Tout d’abord, le principe intrinsèque du slow management est, comme son nom l’indique, de ralentir le rythme. Grâce à cela, il favorise l’autonomie et permet aux salariés de trouver plus de sens dans leur travail. Ainsi, il agit directement sur les mécanismes qui mènent au burn-out.
D’autre part, le slow management profite d’une reconnaissance politique. La santé mentale étant une grande cause nationale, elle est donc au centre des préoccupations. Le slow management s’impose alors comme un outil plausible.
Depuis 2025, il est même devenu une sorte de « tendance managériale » et nous permet de citer plusieurs exemples dits slow mis en place par plusieurs entreprises. Parmi eux, des PME ont introduit la règle de ne pas répondre ni ouvrir d’e-mails après 18 heures, ce qui permettrait une réduction du stress et de l’absentéisme. Welcome to the jungle a également adopté la semaine de travail de 4 jours et s’en félicite depuis, car cela aurait contribué à freiner l’épuisement et, donc, à améliorer la productivité des employés en réduisant leur temps de travail.
Au vu de ces éléments, le slow management semble en effet pouvoir constituer une véritable réponse au burn-out. Toutefois, il a des points moins positifs qui doivent également être pris en compte.
Les limites : pourquoi le slow management ne suffit-il pas toujours ?
Philippe Zawieja souligne que le burn-out n’est pas un problème individuel, mais systémique. L’approche pour tenter d’en venir à bout doit donc être organisationnelle. Le slow management est donc intéressant, mais ne constitue pas une solution « miracle ».
Il faut également prendre en compte le fait que les changements dans une entreprise sont des facteurs de fatigue pour ceux qui y travaillent. Cette fatigue du changement vient du fait que trop d’initiatives risquent de provoquer une lassitude, voire un désengagement face au slow management.
Concernant les salariés, l’exemple de Michelin démontre que trop d’autonomie peut finalement surcharger les salariés si celle-ci n’est pas correctement encadrée et reconnue. Autonomie oui, mais pas n’importe comment.
Enfin, certains phénomènes, tels que le conscious unbossing (approche managériale où le manager choisit volontairement de renoncer à une partie de son pouvoir hiérarchique pour favoriser l’autonomie, la responsabilité et la coopération de son équipe), montrent que la Gen Z se détourne même du rôle managérial. Le slow management ne suffit pas à rendre la fonction désirable ni à régler tous les soucis d’une organisation.
Ainsi, le slow management est certes un outil intéressant et qui amène de réels bienfaits, mais il n’en est pas moins imparfait et nécessite un encadrement pour être bénéfique. De plus, le considérer comme le seul outil à mettre en place serait une erreur, il doit être combiné avec d’autres méthodes afin de vraiment apporter une réponse au burn-out et aux autres problématiques des entreprises.
