La gestion des ressources humaines en ECT La gestion des ressources humaines en ECT
Partie du programme de prépa ECT qui donne rarement lieu à des questions calculatoires, il est donc encore plus important de bien connaître les... La gestion des ressources humaines en ECT

Partie du programme de prépa ECT qui donne rarement lieu à des questions calculatoires, il est donc encore plus important de bien connaître les concepts clés de son cours de gestion des ressources humaines. En effet, que ce soit pour l’épreuve HEC ou ESC (ou tout un dossier est nécessairement consacré à la GRH), il s’agit toujours de s’intéresser à un domaine spécifique de la fonction RH de l’entreprise, ce qui sous-entend donc dans un premier temps de connaître parfaitement le terme abordé, de le définir et d’apporter, pourquoi pas, quelques ressources théoriques, et de l’appliquer concrètement au cas de l’entreprise (ex : « identifier les apports d’une GPEC dans ce contexte d’innovation » dans le sujet HEC 2017, ou encore « Mettre en évidence les leviers à disposition d’une entreprise comme COSMET2BIO pour attirer et motiver des profils commerciaux » dans le sujet HEC 2016). Quant à l’épreuve Ecricome, il y a bien souvent au moins une question, dans le cas de l’entreprise ou théorique, sur ce chapitre. L’objectif de cet article est donc d’apporter les ressources nécessaires pour aborder toutes les notions incontournables de la GRH en prépa ECT.

On s’intéressera donc à la GPEC, au recrutement, la rémunération et la formation des salariés. Pour la motivation, un article spécialement dédié a déjà été écrit que vous pouvez consulter ici. Dans la quasi-totalité des cas, peu importe la banque d’épreuve, les questions concernant la GRH aborde un de ces cinq points. Il est donc nécessaire de maîtriser ces concepts et de savoir comment bien structurer sa réponse.

 

 

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

La GPEC est tout simplement un pilier de la gestion des ressources humaines. En effet, une entreprise se doit d’avoir une vision sur le long terme, même en ce qui concerne ses salariés. Si ce n’est pas le cas, des déséquilibres vont probablement faire leur apparition ce qui la déstabilisera et l’empêchera de mettre correctement en œuvre sa stratégie. Pour bien comprendre le concept de la GPEC, il faut avoir en tête que le but principal est d’assurer une adéquation entre les ressources en hommes de l’entreprise et ses besoins pour atteindre ses objectifs. En cas d’inadéquation, cela peut se traduire de deux manières différentes :

–           Un déséquilibre quantitatif : l’entreprise est en sureffectif ce qui représente des coûts inutiles, ou, au contraire, en sous-effectif, et se retrouve dans l’incapacité de réaliser la production, ou, tout du moins, pas d’une façon optimale.

–          Un déséquilibre qualitatif : les salariés dont disposent l’entreprise ne possèdent pas les compétences nécessaires.

Les ressources en hommes sont donc à la fois quantitatives et qualitatives et le but de la GPEC est bel et bien de parvenir à ce que ces deux dimensions soient en accord avec les besoins de l’entreprise et d’éviter les situations d’inadéquations dans le futur. Pour résumer tout cela, on peut très bien retenir la définition de Jean-Marie Peretti dans Ressources Humaines (2017) : « La GPEC vise l’adéquation quantitative et qualitative des ressources humaines de l’entreprise avec ses besoins. La GPEC est une obligation légale (loi du 18 janvier 2005) et est devenue à la fois un outil de dialogue social et un instrument de la stratégie de l’entreprise ». Il préconise alors un schéma en 4 étapes pour sa mise en place :

–          Analyse des ressources (quantitatives et qualitatives) et des besoins actuels.

–          Analyse des ressources et besoins futurs : Les besoins de l’entreprise vont forcément évoluer ci l’entreprise croît ou change de stratégie, et les salariés qui travaillent au sein de celle-ci changent d’année en année, ce qui fait varier le nombre le salarié mais également les compétences disponibles. Il faut alors prendre en compte la pyramide des âges pour anticiper les départs à la retraite, les évolutions de poste, les éventuels licenciements ou démissions…

–          Identification des écarts : c’est l’étape la plus importante. Cela peut être un manque en termes numérique (il faudrait 5 ouvriers qualifiés et l’entreprise ne devrait, suite aux prévisions réalisées, en disposer que de 2) ou en termes de compétences (l’entreprise dispose des 5 ouvriers mais seuls 3 ne disposent des nouvelles compétences nécessaires pour réaliser la production).

–          Politique d’ajustement : grâce aux écarts identifiés dans l’étape 3, l’entreprise peut agir et ainsi éviter de se retrouver en situation d’inadéquation entre les ressources et les besoins. Cela peut se traduire par des recrutements ou de la formation en cas de manque, ou des licenciements par exemple en cas de sureffectif.

Face à une question sur la GPEC (ex : « Déterminer dans quelle mesure la mise en œuvre d’une démarche de GPEC aurait pu faciliter la création du poste de coordinateur réseau » dans le sujet HEC 2013), on peut donc utiliser cette définition puis rappeler rapidement les 4 étapes de sa mise en œuvre pour montrer ce que cela apporte à l’entreprise.

 

 

Le recrutement des salariés

Le recrutement est justement le processus par lequel l’entreprise embauche une personne à un poste déterminé pour combler un besoin quantitatif ou qualitatif. C’est un processus plutôt long et coûteux donc l’entreprise a tout intérêt à faire attention à prendre la bonne décision pour ne pas recruter une personne qui, finalement, ne correspond pas au poste. Et c’est là tout l’enjeu de mener une bonne politique de recrutement.

Dans The Market for Lemons : quality incertainty and the market mechanism (1970), George Akerlof démontrait que sur la plupart des marchés, on ne retrouve pas le critère de transparence de l’information de la concurrence pure et parfaite. On se retrouve toujours effectivement dans la situation où une personne détient l’information et l’autre non, ce qui fait que celui qui la détient peut être tenté d’abuser de cette situation et l’autre se méfie alors naturellement de toutes les informations qu’il reçoit, ne pouvant savoir si elles sont vraies ou fausses. Et le marché du travail ne fait pas exception. L’employeur ne peut être vraiment certain si les informations que pourrait lui dire le salarié sont vraies ou fausses et le recrutement doit permettre de déterminer si le salarié correspond bien aux besoins de l’entreprise. C’est le phénomène « d’anti-sélection ».  On distingue généralement cinq étapes dans le processus de recrutement que nous allons détailler.

La première consiste à définir une stratégie de recrutement (1). En 1973, l’économiste Michael Spence expliquait sa théorie du signal dans Jobs Market Signaling. Il définit un signal comme ce qui permet au salarié de se démarquer des autres sur le marché du travail. Ces signaux sont ses diplômes, son expériences professionnelle… et sont justement une première étape qui permettent d’éliminer l’incertitude et l’anti-sélection. Mais si les signaux sont un moyen pour les salariés de se démarquer, ils le sont également pour les entreprises qui cherchent à recruter les meilleurs éléments et surtout, celui qui répondra aux besoins. Tout l’enjeu de cette première étape est donc pour l’entreprise d’émettre des signaux afin de se rendre attractive et de parvenir à attirer le profil qui correspond à ses besoins.

Le modèle des îles de l’économiste Edmund Phelps (The new microeconomics in inflation and employment theory, 1970) met en évidence l’importance de l’attractivité d’une entreprise. Dans ce modèle, Phelps présente les entreprises comme des îlots et la personne en recherche d’emploi voyage entre les îles pour voir laquelle lui plaît le plus et sur laquelle donc il restera. Bien sûr, le salaire proposé est un paramètre important, mais d’autres éléments entre en jeu comme les perspectives d’évolution de carrière, les conditions de travail, l’image de l’entreprise…

La deuxième correspond à la préparation du recrutement (2). Il faut analyser pourquoi on cherche à recruter, quels sont les besoins et, à partir de là, déterminer un profil de référence qui résume quelles sont les caractéristiques du candidat recherché. Cela comprend par exemple les diplômes, le nombre d’année d’expérience dans le secteur ou à ce poste, les qualités requises, le salaire envisagé, l’âge… (attention toutefois à respecter les normes en matière de discrimination à l’embauche).

Ensuite vient la recherche de candidatures (3). Cette recherche peut être interne ou externe. En effet, avant d’embaucher une nouvelle personne, il est préférable de voir si simplement former une personne déjà présente dans l’organisation ne serait pas plus pertinent. Favoriser la promotion interne motive les salariés en leur offrant des perspectives d’évolution, limite les coûts et le temps de recherche lié aux démarches du recrutement externe, l’entreprise connaît déjà le salarié et peut lui faire confiance, le salarié est déjà intégré ce qui évite le risque de mauvaise intégration d’une nouvelle personne, et permet au salarié d’être plus polyvalent en acquérant de nouvelles compétences. Pour autant, cela limite le choix, engendre des coûts de formation, risque de créer des conflits avec les salariés qui ne jouissent pas de la promotion, et peut désorganiser l’entreprise.

Il doit donc y avoir un arbitrage avec le recrutement externe qui lui permet de recruter un profil de candidat bien précis dans un échantillon bien plus large et apporte du sang neuf mais peut démotiver les salariés qui ne bénéficient pas de promotion interne, et il y a un risque que la personne ne corresponde malgré tout pas (phénomène d’anti-sélection) ou ne parvienne pas à s’intégrer. De plus, cela accroît la masse salariale de façon considérable sur le long terme.

Une réflexion doit également être menée sur quels canaux utiliser pour recruter. On considère que pour être efficace, une annonce doit être vu, lu, comprise et incitative. Dès lors, de nos jours, l’e-recrutement prend une place incontournable dans les processus de recrutement (sites spécialisés, réseaux sociaux, les sites internet des entreprises…).

Après la recherche vient la sélection des candidats (4). Après un premier tri fait sur examen des CV, l’entreprise procède à des entretiens pour déterminer quel est le candidat qui correspond aux besoins avec, éventuellement, des tests ou une période d’essai pour vérifier que la personne correspond bien aux attentes et parvient à s’intégrer à l’équipe.

Enfin, le salarié est accueilli et intégré (5).

Ainsi, sur une question sur le recrutement (ex : « Analyser la pertinence de recourir à un recrutement interne pour ce nouveau poste de coordinateur réseau » dans le sujet HEC 2013), après avoir défini et rappeler quels sont ses enjeux, il peut être pertinent de rappeler très succinctement les 5 étapes du recrutement (voire juste les citer) et seulement s’attarder sur celle qui fait précisément l’objet de la question (ici, le choix entre recrutement interne ou externe).

 

 

La rémunération des salariés

En 1957, les travaux de l’économiste Harvey Leibenstein ont permis de mettre au point la théorie du « salaire d’efficience ». Cela traduit le fait que la rémunération est à la fois un facteur de motivation pour le salarié et un coût pour l’entreprise. Ses travaux ont notamment montré qu’au plus le salaire est élevé, au moins une hausse du salaire est source de gain de productivité chez le salarié et de motivation. La politique de rémunération de l’entreprise doit donc trouver le salaire d’efficience qui maximise la productivité du salarié tout en minimisant les coûts.

On peut décomposer la rémunération selon les critères suivants : fixe ou/et variable, directe ou/et différée, individuelle ou/et collective.

Mais on peut également la décomposée ainsi :

–          La rémunération principale (le salaire de bases et les primes)

–          Les périphériques légaux (participation aux résultats obligatoire dans les entreprises de plus de 50 salariés, l’intéressement, les plans d’épargnes, l’actionnariat salarié)

–          Les avantages en nature

–          Les périphériques éloignés (retraite complémentaire, assurance vie…)

En cas de question sur la politique de rémunération de l’entreprise (ex : « proposer un système de rémunération des commerciaux en indiquant ses avantages et ses limites » dans le sujet ESC 2017), après avoir définie en quoi consiste la politique de rémunération et quelles sont ses enjeux, vous n’avez plus qu’à choisir un de ces modèles d’analyse de la politique de rémunération en fonction des informations données dans les annexes.

 

 

La formation des salariés

Dans Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis (1960), Gary Becker définit le capital humain comme l’ensemble des savoirs et des savoir-faire qu’une personne peut mobiliser pour réaliser la production de l’entreprise. Ce capital peut notamment s’accroître par la formation initiale, celle dispensée par l’éducation, et celle continue, c’est-à-dire toutes les mesures de formation dont aura bénéficier le salarié durant sa carrière. La formation du salarié peut donc se définir comme l’augmentation du capital humain de l’employé par l’entreprise.

La formation est une composante de la gestion des carrières. Celle-ci consiste à assurer une adéquation entre les envies personnelles du salarié en termes d’évolution de carrière au sein de l’entreprise (ou en dehors) et les besoins futurs en compétence. On voit donc ainsi le lien entre politique de formation et la GPEC et le recrutement (cela permet de combler un besoin en compétence sans passer par le recrutement externe), la motivation (la perspective d’acquérir de nouvelles compétences et d’évoluer est une source de motivation) et même la rémunération (le salarié va sûrement réclamer un meilleur salaire suite à ce nouveau poste qui nécessite plus de compétences).

On notera également la présence de dispositifs légaux permettant aux salariés de se former. Le compte professionnel de formation (CPF) est un compteur d’heures que le salarié cumule tout le long de sa carrière et qu’il peut utiliser pour obtenir une formation qualifiante. Le congé individuel de formation (CIF) est un congé que le salarié, selon son ancienneté, peut demander pour s’absenter de son poste afin d’obtenir une formation. Enfin, la validation des acquis de l’expérience (VAE) permet à un salarié de traduire son expérience sous la forme d’un diplôme par un établissement de formation supérieur.

Jean-Loup Osella

étudiant en prépa ECT à La Martinière Duchère à Lyon.